Shell’s Speurtocht: op zoek naar de zesde divisie
(ongepubliceerd artikel uit 2004)
Baja California is zo’n beetje de laatste plek waar je een boerderij zou willen beginnen. De hitte is welhaast ondraaglijk op dit Mexicaanse schiereiland, de bodem bestaat grotendeels uit zand en water is slechts te vinden in de nabijgelegen zee. Zout water. Toch is in die woestijn een winstgevend tuinbouwbedrijf gevestigd. Saline Seed Mexico is oorspronkelijk opgezet als onderzoekscentrum, als proeftuin voor zoutbestendige gewassen. Afgelopen jaar kon de onderneming een bescheiden winstje melden dankzij de verkoop van salicornia. Dit zeekraal was vroeger armeluiskost, een zoutig vetplantje dat in het najaar voor niks geplukt kon worden langs de vloedlijn. Inmiddels wordt salicornia echter gezien als delicatesse, een knapperige garnering van vis en vlees. Saline Seed Mexico verscheept wekelijks drie ton van dat kostelijke gerecht naar Los Angeles, waar een groot deel naar Europe doorgevlogen wordt om ondermeer bij Albert Heijn in de schappen te belanden.
Dat AH een van de eerste supermarkten was die salicornia te koop aanbod, is geen toeval. Een grote aandeelhouder van de Mexicaanse proeftuin is namelijk een Amsterdamse projectontwikkelaar. Ocean Desert Enterprises is niet te vergelijken met een traditioneel investeringsfonds, verduidelijkt director of business development Jeannette Hoek in een kantoorvilla aan de Van Eeghenstraat. Ze illustreert haar betoog met een kaartje uit de Bosatlas. "Kijk hier in China. Bijna eenvijfde van dat land bestaat nu uit woestijn. Een gevolg van verkeerd grondgebruik. Dat is een belangrijke kwestie voor de Chinese regering, te meer omdat Peking sinds enkele jaren regelmatig geteisterd wordt door zandstormen. Ook in andere delen van de wereld is desertificatie een probleem, vooral omdat woestijnvorming vaak samen gaat met het verdwijnen van zoetwater. Maar liefst tweevijfde van ons aardoppervlak is inmiddels verzilt. Dat probleem moet je aanpakken door de woestijn terug te dringen, maar tegelijk kun je streven naar een zinnige aanwending van die zoute gronden. Dat laatste is de leidraad voor ons bedrijf.”
Ocean Desert Enterprises is opgericht door Wouter van Dieren, de man die aan de basis stond van Milieudefensie. Van Dieren is tegenwoordig een geziene gast bij grote bedrijven die duurzamer te werk willen gaan. Voor zijn zoutwaterplannen heeft deze milieuverdediger dan ook een kapitaalkrachtige sponsor gevonden in de vorm van Shell. De zandstormen in Peking zijn weliswaar geen probleem waar de managers van Shell ‘s nachts van wakker liggen, en ook de teelt van zeekraal in Mexico heeft niet zoveel met de handel in brandstof te maken. Toch is Koninklijke Olie geïnteresseerd in de experimenten van Ocean Desert Enterprises. Water is namelijk een snel groeiende kostenpost voor Shell. Neem bijvoorbeeld het Nederlandse olieveld in Schoonebeek. Die bron is in 1996 gesloten omdat het reservoir na jaren exploïtatie inmiddels meer water produceerde dan olie. Honderden miljoenen vaten olie blijven in de bodem achter, want de winning werd te kostbaar.
Schoonebeek is niet het enige veld met dat probleem, reservoirwater is een mondiaal vraagstuk. Tien jaar geleden pompte Shell wereldwijd elke dag 350 miljoen liter water mee naar boven; tegenwoordig is dat drie keer zoveel. Alle oliemaatschappijen samen verwerken inmiddels elke dag twaalf miljard liter olie en dertig miljard liter water, en die verhouding wordt steeds slechter. Wat doet Shell met al dat reservoirwater? Ruim de helft wordt teruggepompt in de bron, mede om de noodzakelijke druk op peil te houden. De andere helft wordt geloosd. Omdat het hier geen zuiver bronwater betreft, maar afvalwater dat vervuild is met olieresten, zware metalen en zouten, moet de oliemaatschappij voor reiniging zorgen. Shell’s uitgaven aan dat wateroverschot waren afgelopen jaar meer dan vierhonderd miljoen dollar. Naar verwachting gaat deze kostenpost de komende jaren snel toenemen, niet alleen omdat de bestaande bronnen steeds meer water voortbrengen maar ook omdat de eisen aan verwerking strenger worden. Waterbeheer is dan ook geen bijzaakje voor Shell, het onderwerp staat hoog op de agenda. Een oliemaatschappij die met een innovatieve oplossing komt voor zijn wateroverschot, heeft een belangrijk concurrentievoordeel.
Nou is water niet het enige vraagstuk bij Shell dat een innovatieve benadering vergt. De oliemaatschappij onderkende halverwege de jaren negentig dat de gangbare manier om innovatie te realiseren eigenlijk onvoldoende resultaten oplevert. Innovatie was traditioneel het bolwerk van research & development. Geïsoleerd in laboratia en onderzoeksafdelingen zaten de beste breinen uit de onderneming nieuwe technieken te bedenken. Maar radicale vernieuwingen leverde deze verkokerde aanpak zelden op. Tim Warren, onderzoeksdirecteur bij Shell International Exploration & Production, schakelde daarom het Strategos Institute van Gary Hamel in om een nieuw platform voor innovatie op te richten. Dat resulteerde in GameChanger, een apart programma waarbij Shell het model van de incubator hanteert om radicale ideeën uit de eigen organisatie versneld tot bloei te brengen.
Eén van de deelnemers aan het eerste GameChanger-team was Math Kohnen. Tegenwoordig is hij niet meer in dienst van Shell, maar actief als zelfstandig adviseur die grote bedrijven begeleidt bij de organisatie van innovatie. In een zaaltje van het Antwerpse Ingenieurshuis verduidelijkt hij collega’s uit de petrochemie hoe de incubator van Shell te werk gaat. "GameChanger is begonnen met een jaarlijks budget van twintig miljoen dollar. Aanvankelijk werkten we alleen voor Shell International Exploration & Production, maar inmiddels wordt dezelfde aanpak gebruikt bij de andere divisies. Doel is alle medewerkers van de onderneming uit te dagen om met ideeën te komen, en hen te helpen om die plannen in praktijk te brengen.”
Kohnen wijst op enkele essentiële aspecten van GameChanger. "De eerste reactie moet snel zijn, zo houd je de initiatiefnemer gemotiveerd. Ingeleverde ideeën worden binnen een week geselecteerd. Er is een rolling budget, zodat er altijd geld beschikbaar is. Ter vergelijking, binnen het gangbare research & development-traject dienden voorstellen een half jaar voor vaststelling van de budgetten ingediend te worden. Een wereld van verschil. Verder is belangrijk dat vakgenoten bij de planontwikkeling en -beoordeling betrokken zijn. Wij organiseerden daarvoor zogenaamde peer reviews. En tenslotte zorgden we ervoor dat initiatiefnemers een beetje in de watten gelegd werden. Techneuten zijn niet perse goed in het schrijven van business-plannen, dus die moet je hulp aanbieden.”
GameChanger is opgezet als een hordenloop. De eerste horde is de voorselectie. Shell hanteert daarbij geen al te strenge criteria. Wie zijn voorstel aannemenlijk maakt, krijgt al snel een budget en tijd om zijn idee te beproeven. De volgende hordes zijn testen (onmisbaar bij technologische innovatie) en expert reviews. Daarna wordt het voorstel serieus beoordeeld op zijn financiële en technische haalbaarheid. Dat hele traject neemt circa honderd dagen in beslag, en gaandeweg sneuvelt meer dan negentig procent van alle plannen. Maar aan het einde van de tunnel komt de belangrijkste beoordeling: hoe past dit plan bij Shell? "Er zijn verschillende uitkomsten mogelijk,” verduidelijkt Kohnen. "Meestal wordt een goed plan overgenomen door één van onze bedrijven. In andere gevallen wordt uitvoering extern geregeld. Soms is aanvullend onderzoek noodzakelijk, of wordt een plan compleet afgeblazen. Maar het spannendst zijn plannen die tot een new venture leiden, een aparte onderneming.”
Wat Kohnen met new ventures bedoelt, vertelt zijn voormalige GameChanger-collega Neil Frewin op een congres over strategische innovatie in Rotterdam. "Shell heeft vijf hoofdactiviteiten, elk ondergebracht in een aparte werkmaatschappij. De eerste is Shell International Exploration & Production. De tweede is Shell Oil Products, die de verkoop en distributie van eindpropducten op zich neemt. Daarnaast bestaan er nog drie divisies voor Gas, voor Chemicals en voor Renewables zoals wind- en zonne-energie. De grote uitdaging voor GameChanger is om met een zesde activiteit te komen. Een radicaal plan waaruit een nieuwe divisie kan voortkomen, The Next Big Thing.” Kohnen en Frewin noemen een hele serie voorbeelden van geslaagde innovaties die ontsproten zijn aan GameChanger. Fuel Cel on Well, waarbij gas ter plekke omgezet wordt in electriciteit. Hot Dry Rocks voor geothermische energie. Het zijn klinkende projectnamen, maar als zesde divisie maken ze geen kans. Het merendeel betreft technologische vernieuwingen binnen Shell’s traditionele domein. Maar er zijn ook nieuwe ondernemingen voortgekomen uit GameChanger.
Kohnen heeft een leuke case. Hij vertelt dat Shell Chemicals een belangrijke leverancier is van grondstoffen voor wasmiddelen. "Henkel, Procter & Gamble, Unilever: ze kopen allemaal in bij Shell. Wat die bedrijven doen is simpel. Ze stoppen zeeppoeder in een doos, zetten daar een naam op, brengen het naar de supermarkt en maken een fortuin. Daar willen wij als leverancier niet mee concurreren, maar we kunnen wel onze zeepkennis ten gelde maken door samen te werken met een kledingwasdienst. Zo’n plan is door een medewerker van Shell Chemicals uitgewerkt, en dat heeft geleid tot de joint-venture CleanWave die Shell samen met het bedrijf SpinCycle uit Miami heeft opgezet.”
CleanWave is een aardige anekdote. De joint-venture illustreert dat GameChanger daadwerkelijk nieuwe activiteiten oplevert. Maar dit is toch niet het soort activiteit waarmee Shell zijn aandeelhouders kan overtuigen dat een zesde divisie wenselijk is. Wat dan wel? Met welk businessplan kan Shell het spel naar zijn hand zetten? Wat is the next big thing? Op de presentatie-dia’s van het GameChanger Team komt één woordje steeds weer terug als werkelijk strategische kans. Water.
"Water is wel vaker het onderwerp geweest in plannen die aan GameChanger voorgelegd zijn,” vertelt Kohnen. "Het is echter maar één keer gebeurd dat iemand het lef had de hele waardeketen van water in een sluitend businessplan op te nemen, om dat voor te leggen aan het CMD.” Het Committee of Managing Directors is de hoogste bestuursraad bij Shell. Die raad bestaat uit de twee bestuursvoorzitters van Shell - Phillip Watts en Jeroen van der Veer – plus de topmanagers van de belangrijkste operating companies. Afgelopen jaar heeft dit vijftal serieus besproken of water de potentie had een totaal nieuw werkterrein voor Shell te worden.
Op het eerste gezicht voldoet water aan alle belangrijke criteria. Net als olie en gas is water een grondstof die in grote hoeveelheden beschikbaar is. Net als olie en gas kan water verwerkt worden tot uiteenlopende producten. Net als olie en gas is water een schaars product waarmee geld verdiend kan worden. Niet voor niets staat in de toekomstscenario’s van Shell de slogan ‘Water is Gold’. Shell heeft bovendien bijna alles in huis om het waardepotentieel van water te benutten, met name kennis van exploratie, van productie, van distributie en van verkoop. Shell heeft zelfs het netwerk aan regeringscontacten om een dominante factor te zijn in de relatief onontgonnen waterbusiness. En als kroon op het plan: de Nederlandse troonopvolger, wiens familie grootaandeelhouder van Koninklijke Olie is, heeft een uitgesproken interesse in watermanagement. Mooier kan het niet.
Het voorstel dat vorig jaar in de CMD van Shell besproken werd, was een plan van Therese Prisse. Zij werkt bij Shell International Exploration & Production. Prisse overziet vanuit Den Haag Shell’s activiteiten in Oman, waar de lokale joint-venture Petroleum Development Oman betrokken is bij grootschalige waterprojecten. PDO is een oliemaatschappij die dagelijks meer dan een miljoen vaten olie oppompt uit het zogenaamde Nimr-veld, en zeker zoveel water. Voor het sultanaat is al dat water geen onplezierige bijkomstigheid. Vraag is alleen: hoe kan dat oliewater economisch rendabel gemaakt worden? Daarvoor is Shell samen met de lokale overheid een project gestart: Greening the Desert.
Voor Greening the Desert heeft PDO ondermeer een omvangrijke proefveld van rietbedden laten aanleggen door Oceans-ESU, een Britse milieu-projectontwikkelaar. In deze riet-oases wordt de ergste vervuiling uit het reservoirwater weggefilterd, dat vervolgens ingezet kan worden voor zoutwaterteelt. Shell denkt bijvoorbeeld aan zoutwaterbossen, waarvan het hout weer ingezet kan worden als biomassa, een bron van renewable energy. Daar in de woestijnen van Oman komt de ervaring die opgedaan wordt door Ocean Desert Enterprises en Saline Seed Mexico dan ook goed van pas. In Oman worden bovendien testen gedaan met Solar Dew, een systeem waarbij licht vervuild water door buizen geleid wordt die de eigenschap hebben dat ze wel water doorlaten maar geen mineralen of metalen. Het water verdampt en condenseert vervolgens op een koelere onderlaag, om als zoetwater beschikbaar te komen voor de teelt van fruit, bloemen en groenten.
De ervaring die OPD opdoet in Oman is ook voor andere landen van belang. Shell is bijvoorbeeld in de race voor een omvangrijk gaswinningsproject in Saoedi-Arabië. Dit Saudi Gas Initiative vergt de komende jaren 25 miljard dollar aan investeringen, niet alleen om het aardgas uit de grond te halen maar ook om die brandstof in te zetten voor de productie van electriciteit en de ontzilting van zeewater. De Saoedi’s importeren nu 77% van hun water dus zij hechten groot belang aan zelfvoorziening. Door de gebruikelijke ontzilting-installaties wordt veel energie verbruikt, maar als Shell een energie-arm alternatief kan aanbieden in de vorm van riet-oases is dat voor Saoedi-Arabië zeker interessant. Ook bij de wederopbouw van de olie-industrie in Irak zou de water-expertise van Shell een unieke propositie kunnen blijken.
Ondanks de overtuigende business-case van Therese Prisse’s waterplan, reageerde de bestuurders van Shell echter aarzelend. Jeroen van der Veer heeft het project zelf voorgedragen, zo weten de medewerkers van het GameChanger-team. Maar de andere topmanagers hadden zo hun twijfels. Dat Shell kosten kan besparen met beter waterbeheer is zeker interessant. Dat Shell zijn doelstellingen op het vlak van een duurzame bedrijfsvoering kan realiseren door in waterprojecten te investeren, was ook geen gering argument. Maar heeft water werkelijk het potentieel om die zesde divisie te worden? Daarop reageerde de topbeslissers van Shell vooralsnog negatief.
Wellicht het belangrijkste bezwaar tegen water als nieuwe activiteit, is Shell’s license to operate. Bij olie en gas is dat al een gevoelige discussie, getuige het maatschappelijk debat over de benzineprijzen. Zou Shell serieus positie innemen in de waardeketen van water, dan manoeuvreert het bedrijf zich midden in een nieuw twistperk. De oorlogen van de toekomst zullen over water uitgevochten worden, zo voorzien de maatschappelijke scenario’s immers. Als Shell nu grote bedragen investeert in waterwinning, wordt het concern dan in de toekomst nog een redelijk rendement gegund? Daar twijfelden de topmanagers van Shell aan.
De discussie over water als zelfstandige activiteit binnen Shell is nu enkele jaren vooruit geschoven. Prisse verwacht dat het onderwerp zo rond 2005 weer opnieuw op de agenda komt te staan. In de tussentijd is water echter nog steeds een belangrijk thema voor de oliemaatschappij, nu echter onder de noemer van duurzame ontwikkeling. In Rijswijk zit een team dat verantwoordelijk is voor Water to Value-projecten. Dit W2V-team coördineert wereldwijd een hele serie proeven. Shell test technieken om olie en water reeds in de boorput te scheiden, en daarnaast worden de experimenten met bovengronds waterbeheer in Oman, Zuid-Afrika en op de Canarische Eilanden voortgezet. De watergeuzen blijven actief in de oliemaatschappij.
Die watergeuzen krijgen bovendien steun uit andere onderdelen van het concern. Shell Canada is bijvoorbeeld betrokken bij een plan om in de Colorado-delta een enorm zoutwaterbos te planten, vertelt Jeannette Hoek van Ocean Desert Enterprises. Dit voorjaar nemen de betrokken autoriteiten een besluit. De delta van deze eens zo machtige rivier is de afgelopen decennia geleidelijk een brak watergebied geworden, het gevolg van grote afdammingen en irrigatieprojecten stroomopwaarts. De oorspronkelijke vegetatie is zo goed als verdwenen, en nu dreigt daar op de grens van Mexico en de Verenigde Staten een nieuwe woestijn te ontstaan. Om het tij te keren zou zoutwaterteelt een uitkomst zijn. Ocean Desert Enterprises en Saline Seed Mexico hebben een zelfbedruipend plan gemaakt dat voorziet in bosbouw voor biomassa en meubelproductie.. Shell Canada wil het nieuwe zoutwoud graag financieren, ook omdat het bos bijdraagt aan de CO2-boekhouding van het bedrijf.
Zoutwouden en olie-oases: dat staat allemaal heel ver weg van de zeekraal die Saline Seed Mexico teelt aan de Baja California. Waarom wordt er geen lekkere salicornia verbouwd in de Colorado-delta of Oman? "We hebben ons een beetje verkeken op de commerciële haalbaarheid van zeekraal,” verduidelijkt Jeannette Hoek. "Het is een prachtig product voor de consument, maar er is relatief weinig vraag naar. Die behoefte kun je uiteraard stimuleren, maar zoiets vergt veel tijd en grote investeringen. Die marketing, dat is niet echt onze core-business.” Voor Saline Seed Mexico en Ocean Desert Enterprise is dat overigens geen reden om de ontwikkeling van tuinbouw op zoute gronden te staken. Integendeel: de testtuinders zijn volop bezig met zouttomaatjes, zee-aster en crystalline, een zoute sla. Ook wordt er gewerkt aan zoutbestendig gras voor golfbanen. Daar kun je als topmanager van een oliemaatschappij tenminste mee voor de dag komen bij de Arabische golfstaten.
