Design, drijfkracht van innovatie? (Emerce 2004)
Op het bureau en de vergadertafel van Stefano Marzano staan tientallen objecten naast vele stapels tijdschriften en boeken. Het is meteen duidelijk waarom de chief executive officer van Philips Design tevens chief creative director op zijn visitekaartje heeft staan. Deze boss is geen gewone baas. Hier zit iemand die niet alles delegeert. Philips Design is dan ook geen gewoon bedrijf of standaard adviesbureau. Hier wordt de toekomst opnieuw uitgevonden. Hier mogen orde en chaos botsen. Hier is wrijving gewenst, want daar komen vonken uit voort. Het hoeft ook geen geoliede organisatie te zijn, Philips Design is people-focused en research-based. In de werkruimte waar tien jaar geleden door Philips Designers waarschijnlijk al gepraat werd over een draadloze toekomst, over Connected Homes en Ambient Intelligence, moeten de laptops nog steeds aangestekkerd worden op het netwerk. Hier domineert high-thought over high-tech.
De eerste associatie die de naam Philips Design oproept is die van fraaie apparatuur. De ontwerpers van Philips zijn vaak in het nieuws met mooie scheerapparaten, stereotorens en fluitketels. Bij vlagen komen er ook spannende concepten naar buiten. Kleding en meubilair met ingebouwde elektronica, wanden die licht geven, auto’s die praten. Liefhebbers kennen Philips Design bovendien als een bureau dat onderzoek doet naar de toekomst en visies publiceert op het samenspel van de mens en zijn machines. Onderzoek en visie-ontwikkeling is misschien wel de belangrijkste taak van dit grote design-bureau onder dak bij een oude gloeilampenfabriek in het zuiden van het land.
“In de jaren negentig is de filosofie ontwikkeld dat de technologie van Philips impact moest hebben op de kwaliteit van leven,” legt Stefano Marzano uit in het anglo-hollands dat de voertaal is bij Philips Design. Die filosofie had ingrijpende gevolgen voor de rol die design speelde in het innovatieproces bij Philips. De balans was te ver doorgeschoten richting technologie, dus nu was er behoefte aan toekomstscenario’s en daarvan afgeleide waardeproposities gebaseerd op socio-culturele kennis en visies. In amper tien jaar verviervoudigde het personeelsbestand van Philips Design tot de circa vijfhonderd die nu op de payroll staan. Marzano trok jonge ontwerpers aan uit alle windrichtingen. “Als je over de kwaliteit van leven praat dien je een brede culturele scope te hebben. Dat kun je met onderzoek oplossen, maar ook door een pool van multiple skills op te zetten en daar bewust verschillende nationaliteiten bij te betrekken. Onze medewerkers zijn sensors en translators van de diversiteit in de wereld. Diversiteit is sinds 1992 een belangrijke factor in ons personeelsbeleid.”
Behalve aan een multiculturele designers pool biedt Philips Design sindsdien ook onderdak aan gedragswetenschappers en zelfs enkele MBA’s. Marketing director Grant Davidson vertelt dat Philips Design drie competenties onderscheidt. De eerste wordt omschreven als design articulation. Dat is simpelweg mooie dingen maken, understanding things. Niet alleen nieuwe apparaten, maar ook verpakkingen, drukwerk, standbouw en websites. Webdesign was een expertise die Philips Design eind jaren negentig in huis haalde, maar na het inzakken van de internet-bubble in 2001 is er een pas op de plaats gemaakt. Nu trekt Philips Design echter weer experts aan, want de markt is volgens Davidson weer ‘sensible’ geworden.
De tweede competentie omschrijft hij als understanding people. Philips Design ontwikkelt samen met de Philips divisies toekomstscenario’s en waardeproposities die dienen voor strategievorming, dus vaak is een perspectief op langere termijn gewenst. Behalve een idee over de vooruitgang van de technologie is daarvoor ook een visie op de ontwikkeling van menselijk gedrag vereist. Philips Design werkt daarvoor met mondiale gegevens die gebruikt kunnen worden om een beeld te vormen van de toekomst en voorspellingen te doen over gedrag. Daarmee kan een opdrachtgever bijvoorbeeld laten inschatten hoe de gezondheidszorg in China zich zal gaan ontwikkelen.
De derde competentie wordt door Davidson innovative integration genoemd, en dan doelt hij op understanding business. De visie op gedrag en de vaardigheid om mooie dingen te maken worden door Philips Design gebundeld om op operationeel niveau uitgevoerd te kunnen worden. Dat kan de fabricage van een totaal nieuw product zijn, bijvoorbeeld sportkleding die de conditie van de sporter registreert. Maar het kan ook een nieuw distributiemodel zijn, zoals zichtbaar is in de ideeën die Philips Design heeft over winkels vol intelligente producten. Op strategisch niveau spreken vooral vernieuwende allianties tot de verbeelding. Als voorbeeld kan de samenwerking met Levi’s genoemd worden, dat een paar jaar geleden geprobeerd heeft om samen met Philips vrijetijdskleding met geïntegreerde elektronica op de markt te zetten om de reacties in de markt af te tasten..
Laura Taylor, design director voor innovatie in het strategic design team, verwijst naar het boek The Alchemy of Growth (een uitgave van McKinsey uit 1999) als ze de aanpak Philips Design toelicht aan de hand van drie horizons. De eerste horizon is productontwikkeling. De tweede is new business opportunities. De derde is new strategic directions. Zij vertelt dat Philips Design circa honderdvijftig ontwerpers heeft die actief zijn op het raakvlak van business opportunities en productontwikkeling, en een tiental consultants die meer op strategische niveau werken voor de holding en de divisie.
In de jaren van economische voorspoed en hoge winsten heeft Philips Design naam gemaakt met fascinerende toekomststudies en prachtige concept products. Dat was een bewuste keuze, vertelt Grant Davidson. In de auto-industrie is het gebruikelijk dat grote producenten de show proberen te stelen met concept cars. Zo creëer je excitement en maak je de markt en zeker ook het management van de eigen werkmaatschappijen warm voor nieuwe ideeën. Soms leidt die ideevorming tot kleine exclusieve series die nieuwe trends in beweging zetten. Voor Philips Design was de Alessi-lijn van vier huishoudelijke apparaten die in 1992 gelanceerd werd bijvoorbeeld een belangrijke doorbraak. De publieke reactie was dermate enthousiast dat Philips Domestic Appliances meteen gewonnen was voor de design-visie en zijn complete assortiment keukenapparatuur een nieuw gezicht gaf.
Ander baanbrekend werk deed Philips Design met zijn Vision of the Future-studie en het Connected Home-project. Dat laatste legde de basis voor de Connected Planet-visie die nu door de holding gepropageerd wordt. Voordat zo’n visie in realiteit is omgezet, zijn echter vele jaren voorbij gegaan. Dat is inherent aan ingrijpende innovaties. Het duurde twintig jaar voordat de compact disc een algemeen geaccepteerde drager van informatie werd. De periode tussen uitvinding en massale toepassing wordt wel de acceptancy gap genoemd. Die periode kan door de bedrijfsleiding benut worden om te reorganiseren en positie in te nemen in de markt. Philips voorziet nu een grote toekomst voor draadloze connecties en ingebouwde intelligentie, zoals beschreven in Views on Ambient Intelligence en geconcretiseerd in Connected Planet. De organisatorische weerslag van deze trends is zichtbaar in de transformatie van het concern, onder het motto Towards One Philips. Wanneer voorwerpen zoals meubels en sieraden immers intelligente apparaten worden die met elkaar communiceren, dan moeten de verschillende makers van die apparaten ook veel nauwer samenwerken.
Towards One Philips is dan ook meer dan alleen een manier om kosten te besparen. Philips dwingt zijn werkmaatschappijen tot herziening en afstemming van bedrijfsprocessen, niet alleen om meaner & leaner te worden, maar ook om een kruisbestuiving tussen de divisies Lighting, Consumer Electronics, Domestic Appliances en Medical Systems te bevorderen. “De afgelopen jaren waren significant voor Philips,” bevestigt Stefano Marzano. “Ook Philips Design heeft de economische tegenstroom gevoeld. Er zijn door Philips scherpe keuzes gemaakt ten aanzien van de strategische richting. Vijftien jaar geleden had de onderneming een veel bredere portfolio. Kleisterlee praat nu vooral over lifestyle, health & technology. Er is focus. Ook voor Philips Design geldt dat er meer focus is. Onze exploraties zijn meer gericht. We gaan minder breed, maar wel dieper.”
Philips Design is meer aligned, en dat komt tot uitdrukking in de slogan New Value by One Design. Voorheen was het gebruikelijk dat Philips Design zich liet briefen door interne opdrachtgevers om vervolgens met panklare visies, ideeën en concept products terug te keren, vertelt Laura Taylor. Tegenwoordig werken de Philips Designers veel intensiever samen met hun collega’s bij de werkmaatschappijen. Het merendeel van de ontwerpers is min-of-meer embedded bij de opdrachtgevers. One Design staat ook voor het streven van Philips Design om meer grip te krijgen op alle identiteitsdragers van Philips. Grant Davidson vertelt dat ongeveer de helft van alle Philips-bestedingen aan design services bij Philips Design terecht komt, en dat mag meer worden. “We moeten niet naar honderd procent streven, maar we kunnen wel actiever worden in creative direction en art direction van onze supplier base, ook uit oogpunt van brand consistency.”
Met het woord supplier base doelt Davidson op externe ontwerpers en onderzoekers. Philips Design wil niet alle werk zelf te doen, maar streeft wel naar de positie als regisseur. Dat past ook bij de rol die Philips Design toebedeeld gekregen heeft als brand custodian, als merkhoeder van Philips. Die custodian-rol vergt nieuwe expertise bij Philips Design, bevestigt de marketing director. “Van het uitvoerend design-werk wordt kritisch geselecteerd welke activiteiten wij niet doen; daarvoor werken we samen met toeleveranciers. Bij het aannemen van nieuw personeel letten we nu meer op abstractie-niveau en overtuigingkracht. We willen richtinggevend zijn, en minder doenerig. Philips Design beweegt stroomopwaarts.”
De samenwerking met de werkmaatschappijen van Philips vertaalt zich ook in een strakkere planning. Stefano Marzano legt uit hoe de management relation review meetings werken die Philips Design met zijn interne klanten heeft. “Aan het eind van het jaar maken we met hen een plan en een budget voor het komend jaar. Dat plan wordt op projectniveau geconcretiseerd. Halverwege het jaar bespreken we de voortgang. Dan vindt tevens de strategic review plaats waarbij we vooruitkijken op de komende drie jaar. Die voortgangsbespreking en strategische vooruitblik dient weer om een plan te maken voor het volgend jaar. Uiteraard zijn de verschillende afspraken met de werkmaatschappijen vervolgens weer richtinggevend voor onze eigen planning. Wat gaan de doen komend jaar? Aan welke capaciteiten is behoefte? Welke budgetten staan ter beschikking? Op welke lokaties gaan we werken? Uit dat ritme kun je afleiden dat Philips Design pas aan het eind van elk jaar voor zichzelf een definitief plan kan maken, maar halverwege het jaar zien we al in welke richting onze interne opdrachtgevers denken.”
Het aanhalen van de teugels na de economische teruggang in 2001 en de strakkere organisatie in het kader van Towards One Philips leidt er wel toe dat Philips Design een stuk vrijheid heeft moeten inleveren. De afgelopen twee jaar zijn er dan ook geen spraakmakende studies meer verschenen, en het aantal tot de verbeelding sprekende concept products lijkt sterk verminderd te zijn. Stefano Marzano bevestigt die indruk. “De ruimte die Philips Design krijgt om vooruit te lopen op de business komt in golven. Soms is er meer ruimte, soms is het minder. De afgelopen twee jaren was het als gevolg van de economische situatie wat minder. Philips is activiteiten aan het migreren en outsourcen naar Azië, dus volgen wij de company. Daar komen immers onze opdrachten vandaan. Dat heeft natuurlijk gevolgen voor de werkgelegenheid bij Philips Design. In het Verre Oosten komen er banen bij, hier verdwijnen ze. Sinds 2001 hebben we bovendien slechts één grote visionaire studie gedaan – het Next Horizon project voor Consumer Electronics - maar die is niet naar buiten gebracht. Dus daar hebben we ons niet mee kunnen profileren.”
Voor het strategic design team waar Laura Taylor deel van uit maakt, is het aantrekken van de teugels een actueel vraagstuk. “Tot 2001 hadden we veel strategisch werk. Nu ligt de nadruk meer op de business en operationele vraagstukken. Voorheen was er money to spend, nu ligt de nadruk op money to earn. We denken daar wel over na. Enerzijds is het goed dat we dichter bij realisatie staan, maar we willen onze competentie om ver en breed vooruit te denken niet verliezen. De visionaire kracht mag niet verloren gaan.”
Een Philips Design dat aan visionaire kracht inboet, daar zouden ze bij Philips nog eens goed over moeten nadenken. Menig studie die door Marzano en de zijnen de afgelopen jaren zijn gedaan, staan aan de vooravond van realisering. Projecten als Vision of the Future, New Nomads en zeker Connected Home hebben hun bijdrage geleverd aan de huidige strategie van het concern. Philips Medical Systems en Philips Domestic Appliances maken naam met onderscheidend design, en voor de lancering van LED-verlichting kan Philips Lighting de creativiteit van Philips Design goed gebruiken. Philips Consumer Electronics moet zich de komende jaren bovendien een weg banen door een markt waarin nieuwe intreders als Dell, Hewlet-Packard, Intel en zelfs Virgin en Microsoft positie gaan innemen, als concurrent of als partner van Philips. Stefano Marzano is dan ook niet pessimistisch. “We staan we weer aan het begin van een opgaande golf.”
<kaders>
Allianties
Allianties zijn een belangrijk middel voor Philips om nieuwe markten te betreden, nieuwe producten te ontwikkelen en nieuwe business-modellen te beproeven. De onderneming deed al aan zogenaamde pre-competitive alliances met collega-concurrenten als Sony en Samsung. De eerste echte marketing-alliantie was met Alessi dat zijn naam leende aan een serie huishoudelijke apparaten. Sindsdien zijn allianties overeengekomen met ondermeer Beiersdorf, Sara Lee/DE, Dell, Levi’s, Nike en Unilever. Op het hoofdkantoor in Amsterdam is een alliance office actief dat potentiële samenwerkingen bekijkt. Dat proces loopt dwars door Philips heen, vertelt senior new business consultant Evita Stoop van Philips Design. Het strategisch belang van deze samenwerkingen neemt toe, en Philips wil ook gaan bekijken in hoeverre allianties bijdragen aan het merkimago. Philips Design speelt verschillende rollen in deze partnerships. De alliantie met Alessi is ontstaan op initiatief van de designers en het contact met Nike kwam tot stand doordat Explore, de new business unit van Nike, een opdracht gaf aan Philips Design. In andere allianties speelt Philips Design meer een ondersteunende rol. De samenwerkingen zijn niet alleen interessant op het niveau van productontwikkeling maar ook omdat zo nieuwe business-modellen beproefd kunnen worden. Met name de revenue-sharing met Douwe Egberts, Nivea en Unilever is nieuw voor Philips. De leverancier van de apparatuur deelt in de inkomsten uit verbruiksgoederen voor Senseo, CoolSkin en Perfective.
Externe opdrachtgevers
De inkomsten van externe opdrachten zijn goed voor circa vijf procent van de omzet van Philips Design. Opdrachtgevers zoals Renault en Nike huren de Philips Designers doorgaans niet in om met het zoveelste nieuwe product te komen, vertelt marketing director Grant Davidson, maar om suggesties te doen die zijn afgeleid van een meer provocerende visie op strategie of marktontwikkeling. “Dat is innovatie afgeleid van onze people insights. Het zijn altijd big companies. Wij prefereren grote namen. Dat werktt ook intern door. Als wij een geslaagd project doen voor Ford of Coca-Cola, dan heeft dat een intern hefboomeffect. De naam draagt gewicht.” Startups en new ventures zijn voor Philips Design desalniettemin geen no-go area. Het heeft alleen niet de aandacht. Philips Design had vroeger een vestiging in Sunneyvale omdat dat het geboorteland had moeten worden van new ventures op het gebied van connected things. Die activiteit is echter afgebouwd, zegt Davidson. “Dan zou je kunnen zeggen: nooit meer! Toch zie je dat er nu binnen Philips weer een mentaliteit ontstaat waarin startups geduld worden. Het wordt openlijk gezegd: wij moeten daar veel beter in worden.”
Ambient Intelligence
Afgelopen jaar publiceerden Philips Design en Philips Research hun Views on Ambient Intelligence: The New Everyday. De boxen gaan verdwijnen, voorspelt chief creative officer Stefano Marzano in zijn inleiding van het boek over dit onderwerp. Al die apparaten die we de afgelopen decennia aan de alledaagse objecten in onze omgeving hebben toegevoegd worden overbodig. Televisies, computers en audio-apparatuur: ze worden ingebouwd in wanden, meubels of de vloer. Draagbare apparatuur wordt geïntegreerd in kleding of sieraden; lampen verdwijnen in het behang. Onze woon- en werkplekken worden intelligent; objecten worden subjecten waar we mee communiceren. De beschikbare technologie is nu beschikbaar. Vraag is alleen of we er klaar voor zijn. Willen we leven in een interactieve omgeving? Gaan we nieuwe toepassingen accepteren van alledaagse voorwerpen? Misschien, zo vraagt Marzano zich hardop af, moeten we eerst eens goed nadenken over de wereld waar we in willen leven.
