Merkgerichte bedrijven maken meer winst dan merkargeloze ondernemingen, beargumenteert Paul Moers in zijn nieuwe boek Merk Toch Hoe Sterk. Die boodschap is gericht op bedrijven die met hun rug naar de markt staan, maar het marketingvak zou beter gediend zijn met een meer protestant geluid. Zo super zijn die supermerken nou ook weer niet.
(RetailTrends 2008)
De monnik Maarten Luther maakte begin zestiende eeuw geschiedenis door zich te keren tegen de rituelen van de Rooms-Katholieke Kerk. Luther geloofde weliswaar in dezelfde god, maar hij stelde dat de RK-kerk meer het belang van de paus en de priesters diende dan het geloof, dat symbolen en rituelen belangrijker waren dan de godsdienst zelf. Door de prelaten werd deze monnik verketterd, maar zijn opvattingen waren de basis voor een heel arsenaal protestantse stromingen die mondjesmaat vernieuwing afdwongen bij het Vaticaan.
Marketing heeft wel wat gemeen met deze religieuze stammenstrijd. Wat aanvankelijk een rationele en tot op zekere hoogte wetenschappelijke marktbenadering was, heeft inmiddels de trekken van een geloofsovertuiging aangenomen. Er is een Roomse stroming waarin de symbolen en rituelen een groot belang toegekend wordt. Deze tak van marketing is ontstaan toen vakgenoten het merk een eigen rol toebedeelden en voor de belijdenis van hun geloof een nieuwe categorie heiligen creëerden: de superbrands. Centraal in deze religie staat de overtuiging dat producten er eigenlijk niet meer toe doen: het merk is de spil waar alles om draait. Niet producten maar merken zijn de belangrijke winstmakers.
Uiteraard roept deze stellige leer weerstand op. De protestanten in marketing geloven dat een merk weliswaar belangrijk is ter onderscheid, maar dat zo'n brand slechts een label is op het eindresultaat van verschillende bedrijfsprocessen die samen een meerwaarde moeten hebben voor de afnemer. Merkreputatie ontstaat in de gemeenschap, niet door de keuzes van de imagoprofessionals. Het merk staat nooit op zich. Er is altijd een relatie met het onderliggend product of dienst. Immers: als die teleur stellen, verwatert de winstkracht van het merk. Illustratief zijn Chiquita, Kodak, Moulinex en Singer: allemaal supermerken die tenonder gingen aan marktfalen.
Hebben de merkkardinalen een podium in de vorm van het instituut superbrands (met zelfs een eigen jaarboek vol heiligenprentjes); marketingprotestanten bezitten een bolwerk in de vorm van het huismerk. Het private label is immers wars van alle mediapoeha en probeert te excelleren in de werkelijke marketingarena: de winkel. In branches zoals de mode- en meubelsector is het pleit reeds lang beslecht; daar zijn de oude fabrieksmerken nu niche-players terwijl reusachtige retail brands de markt leiden. In consumentenelektronica houden de fabrieksmerken nog stand, hoewel ook daar te zien is hoe winkelmerken en fancy labels marktaandeel afsnoepen in segmenten waar de technologie gecommodiseerd is. En in levensmiddelen is het gevecht tussen huismerk en fabrieksmerk een ware oorlog.
In die stammenstrijd speelt evangelisering een belangrijke rol. Er is veel gepubliceerd over merkenbouw, maar in al die literatuur is het huismerk van ondergeschikt belang. Sterker nog: in de marketingwetenschap en het marketingonderwijs wordt vaak laatdunkend gedaan over private labels. De afgelopen twee jaar zijn er in Nederland echter een paar interessante boeken uitgebracht, waarin de bestaande kennis en interessante observaties betreffende huismerken gebundeld werden: New, Private Brands van Paul Moers en Private Labels in Europe van Koen de Jong. Goeie zaak, stelden we al eerder hier in RetailTrends, want zo komt er wat meer balans in de marketingbibliotheek.
Die dekselse Moers bracht echter afgelopen najaar bij Kluwer een nieuw boek uit: Merk Toch Hoe Sterk. Borduurt hij daarin voort op zijn eerdere werk; voegt hij nieuwe inzichten toe aan de vele prachtige boeken die reeds eerder geschreven zijn door internationale coryfeeën zoals David Aaker, Chris Macrae en Jean-Noel Kapferer of de Hollandse merkkopstukken Rik Riezebos en Giep Franzen? Die pretentie heeft Moers helemaal niet. Zijn nieuwe boek richt zich op managers die onvoldoende onderkennen dat het merk de strategische factor tot succes is.
Rosta en Lätta
Het is een lekker boek. Veel plaatjes, een keur aan case-stories en fraai opgemaakt. De eindredactie is echter een beetje slordig (tik- en taalfouten) en ook de analyse laat te wensen over. Moers gaat terug in de tijd door als premisse te nemen dat producten commodities zijn geworden en dat ondernemingen zich alleen nog kunnen onderscheiden met behulp van sterke merken die emoties aanspreken. De unique selling proposition die verandert in een emotional selling proposition, een idée uit de jaren tachtig op grond waarvan Unilever tientallen emotionele margarinemerken lanceerde en Douwe Egberts hetzelfde deed met koffie. Lätta en Rosta zijn sindsdien echter weer verdwenen van het schap, want de consument heeft geen behoefte producten met alleen maar een ESP.
De gedachte dat het product er uiteindelijk niet toe doet (alles wordt toch gekopieerd) is vooral daarom zo fout, omdat het bedrijven innovatielui maakt. Menig merkconglomeraat heeft zich de afgelopen decennia toegespitst op marketing en merkenbouw, terwijl productie en distributie afgestoten werd naar bedrijven van het tweede garnituur. In deze toeleveringsindustrie zijn nieuwe giganten ontstaan die hun kennis en capaciteiten graag ter beschikking stellen aan andere afnemers. Inderdaad: private label leveranciers. Gevolg is bijvoorbeeld dat meer dan de helft van alle televisietoestellen die in Europa verkocht worden afkomstig zijn van een drietal contract manufacturers in Turkije. En die fabrikanten leren snel bij. Ze kopen nu oude merknamen op (Finlux en Gründig) om de confrontatie op reputatie aan te gaan met de gevestigde merken. Daar sta je dan met je merk als strategische factor.
Het merk wordt in de visie van Moers niet alleen ontkoppeld van producten; het wordt ook ontkoppeld van marketing. In plaats van een marketinginstrument te zijn, wordt het merk een organisatie-instrument. Geen nieuwe gedachte, want Japanse ondernemingen doen niet anders. Die aanpak vindt nu ook in het westen echter steeds meer navolging, want ‘living the brand’ dwars door de organisatie heen leidt ertoe dat ook afdelingen die geen direct klant- of marktcontact hebben zich medeverantwoordelijk voelen voor de reputatie van hun werkgever. Imago is in die opzet niet meer af te schuiven op de marketingafdeling.
Wanneer het merk opschuift in de hiërarchie om een organisatie-instrument te worden, begint de analyse echter weer te kraken. Immers: wat betekent dit voor ondernemingen die met verschillende merken actief zijn in de markt? Waar leven de merken bij bedrijven als Unilever, General Motors en de ING Groep? Retailgroepen werken doorgaans met gescheiden formules, geleid door een holding op de achtergrond. Retailers kiezen massaal voor winkelmerken waarin de naam van de formule weerspiegeld wordt, terwijl de fancy labels langzaam verdwijnen. General Motors sjoemelt echter met klassiekers zoals Chevrolet en Saab. Bij ING wordt de vertrouwde Postbank geleidelijk ontmanteld. En Unilever maakt bijvoorbeeld van Ben & Jerry’s de dertiende in zijn dozijn ijsmerken. Daar lijkt ‘living the brand’ slechts lippendienst; oppervlakkige brand speak in de kerk van het supermerk.
Merk winstmaker?
Moers verwijst naar Europees onderzoek van Booz Allen Hamilton en Wolff Olins uit 2005 waaruit zou blijken dat merkgerichte bedrijven twee keer zoveel winst maken als doorsnee ondernemingen. Een vergelijkbaar onderzoek was kort voordien uitgevoerd in Zweden, waar in opdracht van het reclamebureau Label (onderdeel van BBDO) werd vastgesteld dat merkgerichte bedrijven gemiddeld twee keer zoveel winst maken als ondernemingen die hun schouders ophalen bij het belang van merken. Spannend, vooral omdat vergelijkbaar onderzoek momenteel in Nederland wordt herhaald door de Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie.
Een probleem bij zulk onderzoek is dat vooral merkgerichte bedrijven positief reageren op het verzoek tot deelname en dat de vragenlijsten worden ingevuld door de verantwoordelijken voor het merkbeleid. Dan loop je natuurlijk het risico dat de respondenten roomser zijn dan de paus. Bovendien zijn merkgerichte ondernemingen waarschijnlijk ook meer markt- en klantgericht. Vraag is dan wat uiteindelijk het meeste aan de winst bijdraagt: merkoriëntatie, marktfocus of klantgerichtheid?
Het antwoord op die vraag is belangrijk, want het laat de mogelijkheid open dat een klantgerichte onderneming ook zonder nadruk op merken beter scoort dan andere bedrijven. Als Chiquita, Kodak, Moulinex en Singer wat meer naar hun klanten en de markt hadden gekeken en wat minder naar hun merk, dan hadden ze waarschijnlijk ernstige problemen kunnen voorkomen. Dat merk is immers niet meer dan een label, een symbool dat in het gunstigste geval ook al die andere aspecten (productgerichtheid, marktgerichtheid en klantgerichtheid) vertegenwoordigt. Als de nadruk echter teveel op die symbolen en bijpassende rituelen gelegd wordt, dan moet er hoognodig eens een kritische monnik aankloppen.
Met zijn boek Merk Toch Hoe Sterk keert Paul Moers weer terug naar de Paapse leer, terwijl het vak waarschijnlijk meer gediend is met protestantse ideeën zoals beschreven in zijn eerdere boek New, Private Brands. Door nieuwe technologieën kunnen zowel merkfabrikanten als private label producenten en retailers immers veel meer doen om het klantcontact aan te halen. Producten ontwikkelen en labels laten maken die geworteld zijn in de gemeenschap van klanten, in plaats van merken bouwen met behulp van consultants die als missionaris zieltjes winnen voor de superbrands.
