“Onze communicatie was te eenzijdig” (Management Scope 2003)
Pas sinds ruim een jaar is Gerard Kleisterlee nadrukkelijk uit de schaduw van zijn voorganger Cor Boonstra getreden, die hij in 2000 opvolgde. De voordien minder bekende Philips topmanager dwingt inmiddels respect af met denkbeelden die blijk geven van industrial leadership. Zo attendeerde hij vorig jaar november zijn collega-CEO's tijdens een bijeenkomst in New York bijvoorbeeld op de noodzaak om meer verantwoordelijkheid te tonen door te werken aan sustainable stakeholder value. In maart kondigde hij tijdens de toonaangevende IT-beurs Cebit in Hannover de Connected Consumer Age aan: Philips' visie op het breedbandtijdperk waar inmiddels het label Connected Planet aan opgehangen is. En afgelopen najaar stelde Kleisterlee op een vakbeurs in Berlijn het business-model in de markt van de consumenten-elektronica ter discussie. Bedrijven zoals Philips dienen nauwer samen te werken met dienstverleners om nieuwe inkomstenstromen aan te boren.
Het effect van deze goed gedoseerde optredens is dat het beeld van Philips geleidelijk verandert. Door industrial leadership te tonen, doet Kleisterlee gewild of ongewild aan reputatiemanagement. Het is in ieder geval wel een onderwerp dat hem interesseert, want onlangs maakte hij een uurtje vrij om uit handen van corporate communications-professor Cees van Riel een nieuw boek in ontvangst te nemen: Fame & Fortune, How Successful Companies Build Winning Reputations. In dat boek tonen de auteurs aan dat veel bedrijven in eigen land op een voetstuk worden geplaatst. Dat geldt ook voor Philips. Maar hoewel Nederlanders trots zijn op die grote gloeilampenfabriek in het zuiden van het land, zijn ze tegelijk ook kritisch. Het past waarschijnlijk bij de volksaard om goeie prestaties niet of nauwelijks te prijzen, maar wel voortdurend op verbeteringsmogelijkheden te wijzen. Philips speelt daar trouwens met zijn eigen slogan op in: 'let's make things better'. Een slagzin die in Nederland uiteraard stevig bekritiseerd werd.
Hoe vindt u het eigenlijk om een bedrijf te leiden dat zulke emoties oproept. Wat denkt u over de bemoeienissen van de pers en wetenschappers die de bedrijfsvoering van Philips onder de loep nemen?
"Ach, dat is een gegeven. Ik heb daar op zich geen mening over; het gebeurt gewoon. Er zijn een paar dingen die van het Nederlandse volk zijn. Dat zijn het koningshuis, het Nederlands elftal, Philips en de KLM, hoewel die laatste nu verkocht is. Iedereen heeft daar wel een mening over. Dat is op zijn minst een teken van betrokkenheid, en dat is op zichzelf prima."
Toch legt Philips zelf geen nadruk op zijn afkomst. Vraag een Duitse of een Franse consument waar het merk vandaan komt, en dikke kans dat ze denken dat Philips respectievelijk een Duits of Frans merk is.
“Wij vinden dat best. De kunst voor een wereldwijd opererend bedrijf is aan de ene kant wereldomvattend te zijn, en aan de andere kant ook zo lokaal mogelijk. Daar moet je de juiste balans in vinden. Maar zelfs in Brazilië worden we als een nationaal bedrijf beschouwd. Dat zien we in onderzoek ook terug. In landen waar we een sterke lokale component hebben, gaan de mensen je merk als een onderdeel van het lokale gebeuren zien. Daar heeft de factor tijd uiteraard ook invloed op; je moet vele jaren aanwezig zijn. Zelfs in China zijn we dat nu aan het opbouwen. Daar is Philips inmiddels ook al enkele tientallen jaren actief. De naam wordt nu verchineest tot Philipu"
Het balanceren van belangen is soms complex, zo signaleren de auteurs van Fame & Fortune. Stakeholders hebben niet altijd dezelfde kijk op de koers van een bedrijf en je kunt niet altijd iedereen tevreden stellen. Reorganisaties zijn bijvoorbeeld goed voor de winst, maar niet voor de werkgelegenheid. Het gebeurt regelmatig dat de sluiting van fabrieken of het ontslaan van tienduizenden werknemers positief wordt ontvangen op de beurs. Hoe gaat u om met dat dilemma?
"Dat zijn reacties die ik niet bepaal; zo zit de samenleving nu eenmaal in elkaar. Wij proberen te doen wat goed is voor het bedrijf. Daarbij hebben we niet één bepaalde groep stakeholders op het netvlies. Aan het eind van de dag zijn shareholders immers ook niet meer dan passanten in een bedrijf. Die relatie is vaak veel korter dan met werknemers. Het meest duurzaam zijn de relaties die je in de bedrijfsketen met je leveranciers en je klanten hebt. Al die relaties moet je als geheel managen. Zo bouw je aan de toekomst van een bedrijf, wat zich vervolgens vertaalt in aandeelhouderswaarde."
Voor relaties in de bedrijfsketen is het merk de bindende factor. Philips is al jaren bezig om zijn activiteiten onder één noemer te brengen. In het verleden voerde het bedrijf nog labels zoals Erres en Aristona, maar die zijn stilletjes naar de achtergrond geschoven. In de Verenigde Staten wordt het merk Philips daarentegen gepositioneerd als premium-merk naast de daar meer bekende Philips-namen Norelco en Magnavox. Wat is uw visie? Is Philips een single brand company?
"Belangrijk is vooral dat er een consistente positionering is van het productaanbod en de service. Kortom er moet consistentie zijn in de behandeling die je als klant van Philips mag verwachten. Dat strekt zich uit over alle divisies en activiteiten. In de Verenigde Staten hadden we te leiden onder een inconsistente positionering omdat we daar vanuit de historie werkten met verschillende merken die niet aan elkaar gerelateerd waren. Dan spreek je met je aanbod een gefragmenteerde doelgroep aan. De groep waarop wij nu meer gericht zijn, is de leeftijdscategorie van 35 tot 55, iets beter opgeleid en met een bovengemiddeld inkomen. Als we die doelgroep een beter beeld van Philips bijbrengen, heeft dat een postief effect op al onze activiteiten. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs met één merk gerealiseerd te worden, maar we moeten wel meer doen om een associatie tot stand te brengen tussen de bestaande submerken en Philips. Die submerken dienen dus dezelfde belofte te doen als Philips. Dan denk ik aan zoiets als: ‘Wij verbeteren de kwaliteit van het bestaan door de toepassing van innovatieve technologie’. Dat beeld moeten mensen hebben als ze een thuisbioscoop-systeem aanschaffen, een Sonic tandenborstel kopen of zelfs Philips-apparatuur voor hun ziekenhuis bestellen."
De markten waarin Philips actief is moeten passen bij de concernvisie, dus een uitbreiding die op het niveau van de werkmaatschappij logisch lijkt, krijgt niet automatisch de goedkeuring van het hoofdkantoor. Een illustratief voorval deed zich een jaar geleden voor, toen de Financial Times meldde dat Philips een bod wilde doen op Schick-Wilkinson. Daar zou vanuit de Philishave-optiek wel wat voor te zeggen zijn geweest, maar past zo’n soort overname in de ‘One Philips-filosofie’ waarin innovatieve technologie de rode draad is?
"Nat scheren en droog scheren zijn allebei scheren. Wanneer je actief bent in de business van scheren lijkt dat een logische optelsom. Maar al sinds Gillette eigenaar van Braun werd, is daar in de board bediscussieerd of die activiteiten wel bij elkaar passen. Dat merk is ook al ettelijke malen te koop aangeboden, dus het lijkt niet zo’n gelukkige combinatie Voor Philips is nat scheren in ieder geval een brug te ver. Vanuit ons perspectief is vooral belangrijk dat de consument 's ochtends even de beleving heeft dat zijn Sonic tandenborstel en driekops Philishave een goed begin van de dag betekenen."
Op de Internationale Funkausstellung in Berlijn hield Kleisterlee onlangs een pleidooi voor nieuwe business-modellen in consumentenelektronica. Philips moet voor het waarmaken van zijn visie op een Connected Planet meer samenwerken met dienstverleners zoals de telecom-maatschappijen. Dat roept herinneringen op aan de beginjaren van de GSM. Die markt is immers aangezwengeld door telecommaatschappijen die apparaten verkochten als onderdeel van een abonnement. Philips-apparatuur werd als-het-ware gratis weggegeven, vaak nog onder private label bovendien. Botst deze nieuwe manier van zaken doen op den duur niet met uw visie op de positionering van het merk?
"Ik zie dat niet als een dilemma maar als een uitdaging. In de consumentenelektronica zitten we met een industriemodel dat voor de fabrikanten niet erg winstgevend is. In de hele keten wordt weinig geld verdiend. Ook de grote retailers houden niet veel over aan de verkoop van audiovisuele apparatuur. Dat model is hard aan herziening toe. Daar wil Philips uit, dus we moeten durven experimenteren met alternatieven. Bij die experimenten zullen we tegen consequenties aanlopen, en op dat moment gaan we bekijken of we die consequenties willen aanvaarden of niet."
Behalve met telecommaatschappijen werkt Philips tegenwoordig ook samen met grote retailers zoals Home Depot in de VS en IKEA.
Wat is de logica van zulke allianties? Fungeert IKEA als showroom voor home theaters of dient het meubelwarenhuis als nieuw verkoopkanaal voor ‘domotica’, de volgende generatie intelligente huishoudapparaten die in de Connected Planet van Philips een hoofdrol spelen? En wie neemt daarin het voortouw: Philips of IKEA?
"Zo'n meubelleverancier heeft geen reputatie op het gebied van audiovisuele apparatuur. De combinatie van een mooi meubelmerk met een sterk merk in consumentenelektronica is voor de klant echter een geloofwaardige propositie. Dat is net zoiets als bijvoorbeeld Philips Nike Sports Audio. Men verwacht van Nike niet dat ze in MP3-spelers excelleren; daar heeft Philips een essentiële inbreng. Ons merk en onze reputatie zijn in die combinatie belangrijk."
Stel nou dat IKEA van domotica een speerpunt maakt. Dat het meubelwarenhuis een compleet assortiment wil aanbieden voor de intelligente inrichting. Niet alleen audiovisuele apparatuur maar ook verlichting en huishoudelijke apparaten; eigenlijk alles wat Philips aan consumentenproducten in huis heeft. IKEA werkt daarbij graag samen met Philips, alleen niet onder dat label. De Zweedse meubelgigant wil als rasechte category killer een nieuw private label inzetten. Zou u bereid zijn om het Philips-merk ondergeschikt te maken?
"In zijn algemeenheid niet. Het is de klassieke tegenstelling tussen private label versus het A-merk. Die cyclus is in fast moving consumer goods al een paar keer voltooid. In slechte tijden groeit het huismerk; als de economie aantrekt verkoopt het A-merk beter. Dat A-merk biedt immers meer differentiatie en heeft meer expressieve waarde. In consumentenelektronica zien we een vergelijkbaar verschijnsel, met dit verschil dat het goedkope aanbod afkomstig is van Chinese fancy-labals. Het is aan de A-merkfabrikanten om duidelijk te maken dat er een onderscheid is. Dat spanningsveld blijft. Die discussie hebben wij ook regelmatig met grote retailers die Philips-apparatuur onder hun eigen merk willen verkopen."
In de IT-sector is het een bekend beeld dat de topman een podiumrol heeft. Bill Gates en Steve Balmer van Microsoft, Steve Jobs van Apple en Larry Ellison van Oracle staan regelmatig achter het spreekgestoelte om een nieuw product te lanceren, een industriestandaard te bepleiten of zelfs het overheidsbeleid te bekritiseren. Kijkt u wel eens jaloers naar deze collega's?
"Nou nee, jaloers op hun podiumprestatie ben ik niet. Maar ik kijk wel wat effectief is. Ik vraag me dan af of het iets is wat voor ons ook zou kunnen werken. En als die afweging positief is, dan doen we dat. Het is overigens een beperkt fenomeen. Er zijn een paar ondernemers die veel voor het voetlicht komen, en dat zijn vaak de oprichters. Maar dat neemt niet weg dat het voor een bedrijf goed kan zijn om zo in beeld te komen. Ik doe dat sinds enige tijd ook bewust, vooral omdat de communicatie bij Philips de afgelopen jaren wat eenzijdig financieel gericht was. In de negentiger jaren kwam Philips vooral in de pers met resultaten en herstructureringen. Daar bestaat een bedrijf niet uit. Een bedrijf leeft van klanten en producten. We brengen nu dus bewust meer balans in de communicatie door niet alleen de financiële resultaten te benadrukken - daar praten we overigens nog steeds graag over, zeker als de cijfers beter worden - maar ook nieuwe producten en toepassingen te tonen."
Een nieuw product dat recentelijk een hele markt in beweging bracht, was de iPod van Apple. Het Amerikaanse computerbedrijf zet nu de hele muziekmarkt op zijn kop, door via de dienst iTunes digitale music-downloads tegen een geringe vergoeding aan te bieden. Deze winter worden vergelijkbare digitale download-diensten in Europa gelanceerd, in samenwerking met de grote elektronicaproducenten Sony, Philips en Samsung die eigen muziekspelers op de markt brengen. Technologisch zijn die apparaatjes niet zo complex, het is gewoon een harde schijf in een mooie verpakking. Nota bene voor Apple ontwikkeld door een manager die eerder bij Philips verantwoordelijk was voor de Nino en Velo, twee handcomputers die Philips enkele jaren geleden van de markt heeft gehaald. Baalt u niet dat die doorbraak door een computerfabrikant gerealiseerd is en niet door Philips?
"Ik denk dat de Velo een voorbeeld is van een project waar we net iets te snel uitgestapt zijn. De architectuur van de Velo was in zijn tijd namelijk heel geavanceerd. Maar als je kijkt naar innovatie bij Philips, dan hebben wij toch een gebrek aan groei. Dat heeft te maken met de timing van nieuwe initiatieven. Wij zijn wel eens te vroeg, denk aan cd-i. Maar soms geven we nieuwe initiatieven onvoldoende tijd om tot rijping te komen. Met name onder druk van matige financiële resultaten hebben we blijkbaar niet de durf en het doorzettingsvermogen om projecten als de Velo tot wasdom te brengen."
Achteraf is het makkelijk te constateren dat je een vergissing hebt gemaakt, maar welke lering valt daaruit te trekken? Wat doet u eraan om binnen Philips plekken te creëren waar zulke innovaties ontwikkeld kunnen worden en de tijd krijgen om tot wasdom te komen?
"We hebben een incubator. Daarmee kunnen we nieuwe initiatieven ontplooien die aan andere criteria mogen voldoen dan onze volwassen activiteiten. Daar worden niet alleen gedurfde technieken en producten ontwikkeld; het is ook een prima leerschool voor de volgende management-generatie.”
<kader>
Naam & Faam
Wat is een goede naam waard? In hun boek Fame & Fortune tonen auteurs Charles Fombrun en Cees van Riel aan dat er verband bestaat tussen de reputatie van bedrijven en hun beurskoers. Bovendien beschrijven ze met behulp van beproefde modellen en aansprekende voorbeelden hoe bekendheid en imago te verbeteren zijn. Centraal in hun visie op reputatiemanagement staat een scorecard, de zogenaamde reputatie-quotiënt die ontstaan is uit onvrede met de wat een-dimensionale rankings die business-bladen zo graag publiceren. Deze RQ heeft zes dimensies: visie & leiderschap, financiële prestatie, marktprestatie, werkomgeving, maatschappelijke verantwoordelijkheid en emotionele aantrekkingskracht. Sinds enkele jaren wordt de RQ van bekende ondernemingen in Amerika, Europa en Australië frequent onderzocht door het Reputation Institute. Zo ontstaat nu geleidelijk een database waarmee vast te stellen is hoe het beeld van bedrijven zich in de loop van tijd ontwikkeld, en hoe ondernemingen ten opzichte van elkaar scoren.
Fame & Fortune
How Succesful Companies Build Winning Reputations
ISBN 0-13-093737-1
