‘s Werelds grootste olieboer wil winkelier worden (MT 1999)
Juni was een heugelijke maand voor David Robey. Als verantwoordelijke voor alle retail-activiteiten van Shell in het Verenigd Koninkrijk mocht hij de European Sandwich Business of the Year-award in ontvangst nemen. Shell smeert de bezoekers van zijn Select-stations de lekkerste boterhammen van het eiland aan - zo oordeelt althans de British Sandwich Association - en de benzinewinkeliers hebben het typisch Engelse tussendoortje inmiddels met succes op het vasteland geïntroduceerd. Robey had alle reden om trots te zijn. Sandwiches zijn misschien geen kernactiviteit van de oliemaatschappij, maar een bijzaak zijn ze nou ook weer niet. In Groot-Brittannië gaat bij de gezamenlijke Select-stores elke twee seconden zo’n belegd sneetje over de toonbank. In Scandinavië zagen de lokale Shell-verkoopmaatschappijen met hulp van Britse beleggingsadviseurs hun sandwich-omzet met 90% stijgen, en hier in Nederland stevent het benzinebedrijf snel af op marktleiderschap in de sandwich-niche. In twee jaar is de verkoop met meer dan 150% toegenomen.
Het sandwich-schap staat model voor de vernieuwingen die een klein legertje van detailhandels-specialisten bij het olieconcern in hoog tempo aan het doorvoeren is. De laatste jaren zijn ze door Shell overal weggekocht. Ervaren retail-managers, logistieke deskundigen en loyaliteits-experts die het energiebedrijf iets bijbrengen over marketing in de consumentenmarkt. De buitenstaanders introduceren klantgerichtheid in het van oudsher door Hollandse ingenieurs en Schotse juristen bestuurde concern. Want de oliebronnen zijn weliswaar nog lang niet uitgeput, maar aan brandstof wordt door de verkoopmaatschappijen van Shell maar matig verdiend. De winst van Shell Europe Oil Products komt voor een groeiend deel uit de winkel. Uit de verkoop van tabak, frisdrank, tijdschriften en snacks.
“Non-fuel is bij de pompshops in Nederland goed voor circa veertig procent van de omzet”, weet Hans Houtepen die bij het marktonderzoekinstituut Information Resources in Dongen verantwoordelijk is voor het continu-onderzoek PetrolScan. “Maar belangrijker is dat die winkels tenminste zeventig procent van de winst binnenbrengen.” De totale omzet in de Nederlandse tankwinkels wordt door Information Resources geschat op ruim twee miljard, hoewel er ook pomphouders zijn die bedragen tussen 4 en 5 miljard noemen. Vooral de verkoop van snacks groeit snel. De afgelopen drie jaar boekte een doorsnee tankstation, volgens het Bedrijfsschap Horeca en Catering, een omzetstijging van zeventig procent op zijn snelle hap. Voor de komende jaren verwacht het merendeel van de pomphouders dat de snelle groei aanhoudt, want de omzetbijdrage van levensmiddelen kan nog veel groter. In de Britse Shell Select-stations is het gemak-assortiment inmiddels verantwoordelijk voor ruim zestig procent van de verkoop, twintig procentpunten meer dan in Nederland.
Stuivers en kwartjes
De bijdrage van non-fuel is van levensbelang voor Shell. Aan brandstof valt namelijk niet zoveel meer te verdienen. Zeker in landen als Frankrijk en Groot-Brittannië waar scherp op prijs geconcurreerd wordt sinds ook de grote supermarkten benzine verkopen. Het marktaandeel van de retailers is daar in luttele jaren gegroeid tot respectievelijk 45% en 23%. In beide landen maakt Shell - dat overigens niet aarzelt om brandstof te leveren aan de betrokken supermarkten - verlies op de verkoop van brandstof bij zijn eigen stations. Maar ook in Nederland rendeert benzine niet best. De BOVAG-afdeling BBT noemt brutomarges voor de detailhandel en groothandel van respectievelijk elf en zeventien cent. Shell zelf hanteert een ander rekenvoorbeeld. Bij een consumentenprijs van 231 cent voor een liter Euro-benzine (waarvan de overheid er 165 incasseert) resteren elf cent brutomarge voor het service-station en veertien cent voor de verkopers van Shell. En dan rekent de oliemaatschappij de kortingen aan zakelijke kaarthouders, die een discount krijgen tot soms wel twintig cent, niet mee. Van de dan resterende stuiver gaat twee cent naar Shell terwijl de dealer genoegen moet nemen met drie cent vergoeding, vertelt de Haagse pomphouder Martin van Tol verontwaardigd. Naar schatting van BOVAG-DDT wordt een vijfde van alle brandstof in Nederland aan kaarthouders verkocht.
Stuiver of kwartje: de marge op brandstof staat in geen verhouding tot de verdiensten op etenswaren. Een simpel blikje Coca-Cola gaat in de Select-stores van Shell bijna drie keer over de kop. Bij elke consument die in een Select-store zo’n blikje en twee broodjes meeneemt, ziet Shell zijn verdiensten verdubbelen. En de korting aan zakelijke rijders is alleen vol te houden wanneer die regelmatig een sandwich meenemen. Het impuls-assortiment is daarom essentieel om de winstgevendheid van de stations op peil te houden. Niet voor niets roept Shell-topman Mark Moody-Stuart zijn ondergeschikten op de concurrentie met de supermarkten en fastfood-restaurants aan te gaan. Maar de oliemannen aarzelen.
Wat weerhoudt de vertegenwoordigers van Shell om met volle kracht hun mondiale netwerk van bijna vijftigduizend verkooppunten verder te ontwikkelen? Daarvoor zijn verschillende verklaringen. Om te beginnen ontbeert het Shell aan een winkel-cultuur. De Koninklijke Olie is een concern wiens management overal ter wereld zaken doet met regeringsleiders, geen snackbar. Sandwiches zijn geen core business. De oliemaatschappij die van oudsher een toppositie bezet in de Fortune Global Top 100 heeft wel wat beters te doen dan zich op te winden over de kwaliteit van broodjes en frisdrank, zo lijkt het merendeel van Shell’s middenkader te denken. Typerend is de houding van Shell Nederland. Daar werden tot voor kort elk jaar ook de winsten uit de NAM- en Gasunie-belangen geincasseerd. Vergeleken met die bron van makkelijke inkomsten zijn de verdiensten van de winkels niet meer dan een druppel op de gloeiende plaat. In het Rotterdamse hoofdkantoor werd dan ook regelmatig gegrapt dat Shell al zijn Nederlandse service-stations met genoegen zou inruilen voor één extra gasbel in de Waddenzee.
Die gemakzucht van de nationale vestigingen is echter verleden tijd. Moody-Stuart kon de trage transformatie van zijn organisatie niet langer aanzien en voegde daad bij woord door de vier bolwerken in Londen, Parijs, Hamburg en Rotterdam te ontmantelen en verschillende nationale business units te herschikken in Europese werkmaatschappijen. Een gevolg is dat de Shell Nederland Verkoopmaatschappij nu direct verantwoording aflegt aan Shell Europe Oil Products. Door de kanteling van het enorme Shell-concern wordt de macht van de nationale organisaties en overlegorganen gereduceerd ten gunste van werkmaatschappijen met duidelijke leiding en eigen winst- en investeringsverantwoordelijkheid. Die reorganisatie is noodzakelijk, want de resultaten van de oliemaatschappij vallen de laatste jaren tegen. Paul Skinner, president van SEOP, heeft al aangekondigd dat Shell zich terug wil trekken uit voorheen essentiële marktsegmenten. Analisten verwachten saneringen in de raffinage, maar een ander scenario is dat Shell zijn retail-activiteiten hergroepeert of zelfs verzelfstandigt.
Dat Shell aan het schuiven is bleek vorig jaar, toen Shell aankondigde SEOP te willen samenvoegen met de Europese raffinage- en retail-activiteiten van Texaco, naar model van de twee vergelijkbare downstream joint-ventures Motiva en Equilon in de Verenigde Staten. Samen bezetten Texaco en Shell met ruim 4200 convenience stores de tweede plaats in de Amerikaanse gemaksmarkt. In Europa zou de nieuwe combinatie 15.000 verkooppunten krijgen. Omdat het duo in diverse landen een dominante marktpositie dreigde te krijgen, en de daardoor genoodzaakte afstoting van activiteiten het synergievoordeel deels teniet zou doen, zagen beiden oliemaatschappijen echter af van de Europese samenwerking. Shell moet zijn verkoopnetwerk nu op eigen kracht tot bloei brengen. De retailers in Rotterdam krijgen het daardoor extra druk, want de Nederlandse proefwinkels dienen als voorbeeld voor de winkels elders op het vasteland.
Kanaalconflict
Een tweede belemmering in de ontwikkeling van de convenience stores is dat Shell een groot deel van zijn retail-netwerk niet onder controle heeft. Van de achthonderd Nederlandse Shell-stations is slechts een kwart eigendom van het bedrijf. Dat daar ongeveer zestig procent van alle verkoop plaatsvindt, doet niets af aan het feit dat Shell behalve zijn eigen medewerkers ook de zelfstandige pomphouders dient te overtuigen van de nieuwe koers. In de pompshop die omschakelt naar gemaksverkoop moet alles anders: de winkelinrichting, het assortiment, de presentatie, het beheer, de prijzen en de service. De nieuwe dienstverlening moet niet auto- maar klantgericht zijn. Shell wil af van de ouderwetse pompbediende. Broodjes met brandstofbijsmaak verkopen immers niet. Vandaar dat de oliemaatschappij steeds meer grote stations in eigen beheer neemt. Bovendien streeft het concern naar sanering van de kleine stations.
Shell opereert daarbij voorzichtig, want beschuldigingen van machtsmisbruik kan de multinational missen als kiespijn. In Ierland moeten kleine garagehouders zich nu bij de rechtbank verweren, geeft Shell schoorvoetend toe in de Iers pers, omdat de multinational hun pompen wil overnemen. In de Verenigde Staten is het concern op zijn beurt voor de rechtbank gedaagd, omdat boze wederverkopers Shell unfaire handelspraktijken verwijten. Ook in Nederland hebben zelfstandige dealers geprobeerd de mededingingsautoriteiten te attenderen op het feit dat Shell grote transportbedrijven een fikse korting geeft, mits de truckers bij de eigen stations van het concern tanken. “Tevergeefs”, vertelt de Utrechtse pomphouder Dick Schurink. “Men was van mening dat de consument door die constructie niet benadeeld wordt.”
De schermutselingen in het eigen dealernetwerk zijn voor Shell echter een achterhoedegevecht in de slag om de hapsnap-consument. De oliemaatschappij omzeilt kanaalconflicten door voor zijn expansie in retail verschillende formules in te zetten. Grote stations aan drukke wegen die door Shell gecontroleerd worden, zijn ingericht als Shell Select-store. Dat zijn de meest aantrekkelijke lokaties, want aan de snelweg kan de consument niet uitwijken naar andere verkooppunten. Europa heeft inmiddels circa 2400 Select-stores. In kleinere stations wordt de Shell Shop-formule ingezet. En een beperkt aantal buurtstations is voor de vergeten boodschap uitgebreid met een mini-AH. Shell sluit allianties met de grote supermarkten om het retailvak te leren. In Frankrijk werkt de oliemaatschappij bijvoorbeeld samen met Casino, en in België is de supermarkt GB hofleverancier van de Koninklijke.
Of die samenwerking op termijn goed uitpakt voor de betrokken retailers, wordt door veel pomphouders echter betwijfeld. De twee pilot stores van Albert Heijn werden aanvankelijk voorzien van levensmiddelen waarop amper marge zat en luxe-assortiment dat niet uit het schap te branden was. AH heeft de meest verliesgevende productgroepen dan ook gesaneerd en de eerste proefwinkel in Den Haag gesloten, maar de resterende winkels lopen nog steeds niet best. De bevoorrading kost een kapitaal en de marges blijven laag. De meeste pomphouders van Shell verkiezen daarom hun eigen nering voort te zetten, want frisdrank en snoep kunnen ze zelf ook inkopen. Albert Heijn heeft wel een aardige reputatie, maar de supermarkt mist nog benzine-gevoel. Pomphouder Martin van Tol geeft de Zaanse kruideniers echter het voordeel van de twijfel. “Ze leren snel bij. Albert Heijn snapt inmiddels dat blikjes koel bier beter verkopen dan literpakken melk.”
De retailers van Shell kijken het gesjouw in de kleine winkels van AH ondertussen met een glimlach aan. De drukste stations zijn immers onder de Select-formule gegroepeerd, en Shell hoeft in tegenstelling tot AH niet te vrezen dat de consument de prijzen van verschillende vestigingen gaat vergelijken. Bij de Select-stores aan de snelweg kunnen snacks verkocht worden voor een prijs op of net onder horeca-niveau. Shell’s eigen winkels renderen dan ook veel beter dan de mini-AH’s, weet Dick Schurink. Hij denkt bovendien dat Albert Heijn onaangenaam verrast werd toen een paar van zijn beste medewerkers bekend maakten bij Shell in dienst te treden. “Dat is de onderlinge verstandhouding niet ten goede gekomen”, meent de Utrechtse pomphouder.
Terwijl AH ploetert om zijn pompshops winstgevend te maken, maakt Shell zelf ondertussen vaart bij de ontwikkeling van category management en private labels. In Engeland is het sandwich-assortiment met succes beproefd, en in Nederland vindt nu een test met ijs plaats. Verwacht wordt bovendien dat Shell binnenkort eigen frisdranken en zuivel in het schap gaat plaatsen. Opvallend is dat de oliemaatschappij daarbij verschillende merken inzet. Sandwiches en snacks worden in Nederland verkocht onder het fantasiemerk Autotraiteur. Dat label wordt elders niet gebruikt, want in de meeste landen van Europa ligt het snack-assortiment onder Select-label in het schap. Een ingewikkelde merken-puzzel die afstemming op Europees niveau lastig maakt.
Shell vs McDonald’s
De geringe bijdrage van brandstof en het grote premium op snacks, plaatst de oliemaatschappij voor een ander lastig marketing-dilemma. Alle inspanningen gericht op productverbetering en reclame om de merkvoorkeur in brandstof te beïnvloeden, hebben weinig effect op het consumentengedrag. De doorsnee automobilist heeft misschien nog wel een voorkeur voor een station in zijn buurt of op de route naar het werk, maar merktrouw zijn benzinekopers amper. Spaarsystemen als Airmiles en speciale promoties geven nog een tijdelijke impuls aan de verkoop, maar kostbare reclamecampagnes met Ferrari’s en vliegtuigen worden door de meeste pomphouders met verbijstering aanschouwd. Met klantgerichte gemakswinkels heeft deze imago-campagne niets te maken. Maar Shell kan geen reclame maken voor sandwiches, want die zijn immers niet overal verkrijgbaar.
Dat Shell met zijn merkreputatie worstelt, wordt bevestigd door het onderzoek naar ‘s werelds meest waardevolle merken dat het bureau Interbrand afgelopen voorjaar uitvoerde in opdracht van de Amerikaanse Citibank. Het merk Shell staat bij Interbrand weliswaar genoteerd op ruim vijf miljard gulden, maar doordat het totale concern door de beurs op ruim 300 miljard gewaardeerd wordt, is de relatieve merkwaarde gering. De 2% van Shell steekt schril af tegen de respectievelijk 59% en 64% van Coca-Cola en McDonald’s. “Shell is misschien wereldberoemd, maar het concern is niet in staat op zijn reputatie te kapitaliseren”, merkt Alex Bachelor vanuit de Londense vestiging van Interbrand op. “Zou Shell bij wijze van spreken besluiten alle stations oranje te schilderen en er Beatrix op te zetten, dan bedraagt de kapitaalvernietiging slechts een fractie van de totale beurswaarde.”
Bachelor erkent dat de teleurstellende notering van Shell mede bepaald wordt door het kapitaalintensieve karakter van de olie-industrie. Maar hij wijst erop dat BP’s merkwaarde hoger is, terwijl de beurswaarde van de Britse oliemaatschappij (voor de fusie met Amoco) iets boven de helft van Shell uitkwam. Hij meent bovendien dat de oliemaatschappijen zich meer zouden moeten spiegelen aan retail- en horeca-ondernemingen. “McDonald’s en Shell zijn prima te vergelijken, zeker nu Shell met zijn Select-formule concurreert in convenience en fast-food. Voor McDonald’s rijden mensen een blokje om. Doen ze dat ook voor een Shell Select-store?”
Dat automobilisten omrijden voor een goede snack, blijkt wel op de proviciale weg tussen Delft en Den Haag. Daar zitten een pompwinkel en een McDonald’s gebroederlijk naast elkaar in één station waar het rond etenstijd een komen en gaan is van hongerende automobilisten. De vestiging is echter niet van Shell maar van BP, wiens Amerikaanse zuster-maatschappij Amoco ook succesvol samenwerkt met de fastfood-keten.
<kadertjes>
Shelles-nietes
Olieboer of winkelier: daarover verschillen de meningen ook bij Shell zelf. “Wij zijn niet te vergelijken met retailers”, meent Henk Bonder, de Koninklijke Olie-woordvoerder in Rotterdam. “Bovendien hebben we hier de eerstkomende maanden geen tijd om vragen over Shell Select te beantwoorden. Wij moeten verhuizen, dus de aandacht is hier nu wat meer op interne zaken gericht.” Bonder is niet de enige die met verhuisdozen in de weer is. Ook David Robey, de Britse retail manager die afgelopen zomer nog zo trots was op de sandwich-prijs, pakt zijn biezen. Hij is de bureaucratie en traagheid bij Shell beu, en heeft onlangs ontslag genomen. Robey emigreert naar Australië.
Sandwich-niche
De populairste sandwich in Engeland is die met garnalen en mayonaise. In Nederland staat bacon-ei op nummer één, gevolgd door de varianten bacon-sla-tomaat en boerengezond. Het sandwich-assortiment van de Nederlandse Shell Select-stations wordt gesmeerd bij Hazlewood in Tilburg. “Met minimale technologie”, voegt commercieel directeur Thomas Plakké toe, doelend op het ontbreken van trucs om de houdbaarheid te verlengen. De sandwiches zijn zo vers als mogelijk, en wanneer de consument dat eenmaal geproefd heeft, komt hij graag terug voor een volgende. Ondanks het prijsniveau, dat zich tussen de vijf en zes gulden bevindt. Op dat niveau zijn de relatief hoge kosten van bevoorrading ook te rechtvaardigen. Met zijn sandwiches toont Shell bovendien aan dat zijn 2400 convenience stores langs de Europese snelwegen een prijsniveau tussen de wegrestaurants en supermarkten kunnen kiezen. Shell kan zich in zijn Select-stores veel hogere prijzen permitteren dan AH in zijn pomp-winkels, waar de consument immers de vergelijking maakt met supermarkten.
IJs
In Engeland bevat het Shell winkel-assortiment relatief veel producten met het private label Select; in Nederland verkiest Shell het fantasy label Autotraiteur voor gevulde koeken, nootjes, broodjes en kant-en-klaar maaltijden. Toch verschenen ook hier afgelopen zomer de eerste Select-producten in het schap. Shell heeft bij de Belgische fabrikant Ysco een partij ijsjes ingekocht die in Select-wikkel aan de man gebracht worden. “Geen smakelijke verpakking,” meent een concurrerende ijsfabrikant. “Maar ze hebben wel de juiste producten gekozen. Een variant op de Magnum en Cornetto van Iglo-Ola, precies wat goed verkoopt aan de weg. Kinderijs loopt amper, want de meeste ouders willen geen geklieder in de auto.”
Volkskrant of Telegraaf?
Uit analyses in het Airmiles-bestand blijkt dat Shell relatief veel hoog-opgeleiden in zijn klantenkring heeft. Dat zijn mensen die meer dan gemiddeld NRC Handelsblad of een Volkskrant lezen. Toch bevatten de krantenrekjes van menig pompstation alleen de Telegraaf en het AD. Eigenlijk zou het volledige tijdschriftenaanbod van de stations herzien moeten worden, verzucht een marketeer bij Shell, maar daar is intern en bij de pomphouders niet veel belangstelling voor.
(Management Team 1999)
