De winkel als club (TvM 2003)
Clubcard van de Britse supermarktketen Tesco geldt als het meest succesvolle loyaliteitsprogramma ter wereld. Dunnhumby is het bureau dat de data van dit kaartsysteem verwerkt, analyseert en vertaalt naar acties. Onlangs tekende de Amerikaanse retailer Kroger voor eenzelfde opzet. En nu kijkt Dunnhumby verlekkerd naar het Europese vastenland. Het bureau waagt de sprong bij voorkeur in samenwerking met een retailer, maar ook de grote fast movers bieden een springplank.
Elke maand worden er in Engeland tussen de duizend en vijftienhonderd nieuwe producten gelanceerd in het levensmiddelenkanaal. Het merendeel van deze introducties sneuvelt in zijn eerste levensjaar, wat de fabrikanten en retailers een fikse kostenpost oplevert. Beiden hebben er dan ook belang bij om de levenskans van het nieuwe product tijdig in te kunnen schatten, en zonodig bij te sturen als de introductie fout dreigt te gaan. Verkoopgegevens kunnen daarbij van dienst zijn, zeker wanneer er analyse-instrumenten en expertise beschikbaar zijn om de juiste signalen op te pikken. Veel retailers zetten daarvoor hun kassadata in. Daarmee is immers te zien welk product goed loopt, en wie de achterblijvers zijn.
Toch geven deze POS-data geen goed overzicht, beweert Steve Gray. Hij is directeur van de retail-divisie bij Dunnhumby, het Britse adviesbureau dat voor Tesco de data van een miljoen klantenkaarthouders analyseert en vertaalt in marketing-campagnes voor de tien miljoen bezitters van deze Clubcard. Gray noemt als voorbeeld de lancering van twee nieuwe vruchtensappen. Het is goed mogelijk dat sap A aanvankelijk door meer mensen gekocht wordt, terwijl sap B een hogere repeat-rate heeft. Een category-manager die tussen beide moet kiezen op basis van kassadata geeft aan sap A de voorkeur. Worden daarentegen de klantdata bij de keuze betrokken, dan blijkt sap B de beste optie. Daarvan neemt de verkoop immers toe, terwijl de afzet van sap A na de eerste weken geleidelijk weer zal afnemen.
Klantkaarten en loyaliteitsprogramma’s zijn geen nieuw fenomeen. Tesco lanceerde zijn Clubcard reeds in 1995. Die case is een marketinglegende, want marktleider Sainsbury’s deed het initiatief destijds af als een plastic variant op de oude zegeltjes. Dat bleek een verkeerde inschatting. Twee jaar later was Tesco de grootste supermarkt in het Verenigd Koninkrijk. Het succes van Tesco en andere voorlopers inspireerde menig andere retailer tot de invoering van een eigen loyaliteitsprogramma. Niet alleen zou de klantentrouw bevorderd worden door de beloning van loyale consumenten, zo was de algemene verwachting; de retailers zouden ook toegang krijgen tot uiterst bruikbare informatie over de winkelgewoontes van hun klanten.
Een jaar of acht later hoor je echter niet zoveel meer over die loyaliteitsprogramma’s. De meeste kaarten worden routinematig ingezet om klanten korting te geven, als selectief actiemiddel. “Dat is gewoon sales promotion in een vermomming,” beweerde Clive Humby, de oprichter van Dunnhumby onlangs in het Britse vakblad Marketing Week. “Op die manier zijn loyaliteitsprogramma’s een tactiek, geen strategisch instrument.” Steve Gray sluit zich aan bij de kritiek van zijn baas. “Veel retailers zijn halverwege in de evolutie blijven steken. Ze hebben wel de mogelijkheid om meer te doen met hun klantendata, maar missen de vaardigheid. Het hoogste management van Tesco was daarentegen vrij snel overtuigd van de noodzaak om te investeren in die vaardigheid. Toen we voor het eerst demonstreerden wat je zoal kunt doen met de gemaakte analyses, moesten hun marketeers erkennen dat wij binnen enkele weken al meer kennis vergaard hadden over hun klantgedrag dan hun eigen marktonderzoekers in jaren.”
Tesco was zelfs zo overtuigd dat ze in 1995 een belang namen in het adviesbureau. Met zijn kapitaalinjectie financierde de retailer de investeringen die het adviesbureau moest doen in informatietechnologie. Dunnhumby verwerkt nu wekelijks 330 miljoen transacties in zijn systemen; 58% van die kassa-aanslagen wordt gedaan voor kaarthouders. In een doorsnee week zijn 6,3 miljoen huishoudens met een Clubcard goed voor 13,5 miljoen baskets met gemiddeld veertien boodschappen. Het adviesbureau heeft twee jaar verkoophistorie in zijn datawarehouse, dat gecombineerd is met gegevens van tien miljoen kaarthouders totaal. Eén miljoen van die kaarthouders werkt desgewenst mee aan aanvullend marktonderzoek.
Tesco zet de analyses van Dunnhumby actief in. Aanvankelijk waren de afgeleide acties er vooral op gericht om bestaande klanten vaker naar de winkel te lokken en hen daar kennis te laten maken met meer categorieën, vertelt Gray, maar nu zet Tesco zijn kennisbank ook in bij het prijsbeleid, winkellayout en lokatiekeuzes. Het meest bekend is de Clubcard echter vanwege de gepersonaliseerde aanbiedingen die Tesco doet. Alle deelnemende huishoudens ontvangen hun eigen coupon-folder van de supermarkt, waarin een variantie van vijf miljoen niet ongebruikelijk is.
Een ander fenomeen dat heeft bijgedragen aan het succes van Tesco’s loyaliteitsprogramma zijn de clubs. Er is een club voor huisdierbezitters, en uiteraard eentje voor jonge ouders. De Baby Club is in 1997 opgericht en heeft nu een half miljoen leden. Tachtig procent van de nieuwkomers schrijft zich in bij deze club voordat hun baby geboren is. Na enkele jaren kunnen deze gezinnen overstappen naar de peuterclub om vervolgens in de Kids Club te belanden. Er zijn ook clubs voor wijnliefhebbers en mensen met een gezonde levensstijl. Tot de laatste groep worden ook liefhebbers van biologische producten gerekend.
Zonodig zet Tesco zijn loyaliteitsprogramma ook agressief in, vertelt Steve Gray met een veelbetekenende blik. Dunnhumby onderscheid in zijn database een klantsegment van een kwart miljoen huishoudens dat zeer promotiegevoelig en allesbehalve winkeltrouw is. Toen afgelopen jaar een concurrent met een actie kwam waarbij Tesco-coupons bij zijn supermarkten verzilverd konden worden, stuurde Tesco zijn kwart miljoen cherry-pickers extra aanbiedingen. De concurrerende retailer werd overspoeld met koopjesjagers. Die actie duurde niet lang.
Sinds anderhalf jaar verkoopt Dunnhumby zijn kennis ook aan derden. Dat gebeurt uiteraard met instemming van Tesco. Het Britse bureau heeft op zijn thuismarkt nieuwe segmenten aangeboord door zijn kennis te verkopen aan nutsbedrijven, banken en autodistributeurs. BMW maakt bijvoorbeeld gebruik van het bureau om klantprofielen te maken. Een andere opdrachtgever van Dunnhumby is Virgin Atlantic, dat veel werkzaamheden voor zijn frequent flyer-programma aan het bureau uitbesteed heeft.
Ook de media hebben de schat aan kennis over consumentengedrag ontdekt. Voor het Radio Advertising Bureau deed Dunnhumby afgelopen najaar onderzoek naar de effecten van zeventien radiocampagnes. Bij zeven campagnes nam de verkoop amper toe; vier campagnes daarentegen leidden tot omzettoenames boven de twintig procent. Eén van de deelnemende merken had te maken met een prijsactie van een concurrent. In het controlegebied nam de verkoop met 9% af; in het gebied waar radioreclame gemaakt werd, daalde de omzet slechts met 3%.
Een andere groep nieuwe afnemers van gedragskennis zijn de fabrikanten die leveren aan Tesco. Niet alleen grote leveranciers maken gebruik van de analyses. “Juist voor kleine fabrikanten is zo’n grote steekproef interessant,” verduidelijkt Gray. “Aan een panel van een paar honderd klanten heb je niet zoveel wanneer je product slechts door een laag percentage gebruikt wordt. Wij hebben een onderzoeksgroep van een miljoen huishoudens. Die hoeven bovendien niet achteraf thuis hun boodschappen in te voeren; dat gebeurt vanzelf op vertoon van de klantenkaart.”
Een voorbeeld van zo’n kleinere fabrikant is Stream Foods, een bedrijf dat ernaar streeft om op scholen vers fruit als snoep te verkopen. Kort na de oprichting van deze onderneming werd het idee opgepikt door Tesco, die er drie jaar geleden een mooie kans in zag om de verkoop van zijn gedroogde zuidvruchten zo een frisse impuls te geven. Enkele maanden na de start van het bedrijf werden elf producten getest in geselecteerde winkels. De testresultaten waren prima. Inmiddels heeft Stream Foods twee fabrieken, tachtig man in dienst en een omzet van acht miljoen pond.
De grote gangmaker van klantdata-gebruik door fast movers is echter Procter & Gamble, zo vertelt Gray. “Aanvankelijk wilde Procter gewoon de ruwe data, het liefst nog gratis ook. Zo werken ze imers ook samen met Wal-Mart. Die stelt zijn POS-data voor niets ter beschikking. Daar kwam Procter echter snel van terug. Ze hadden de technologie niet om al die gegevens goed te verwerken, ze misten de expertise en ze konden hun analyses niet in acties omzetten. Nu werken ze met ons samen en is de discussie over gratis gegevens verstomd. Wij leveren een unieke dienst en daar hangt nu eenmaal een prijskaartje aan, dat wordt gewoon geaccepteerd.”
De core business van Dunnhumby is echter customer intelligence voor retailers die veel transacties verwerken. Het bureau heeft in navolging van zijn grootste opdrachtgever Tesco inmiddels vestigingen in Azië geopend, maar voor werkelijke internationale expansie mikken de klantdata-experts op nieuwe opdrachtgevers. Recent werd bekend dat de Amerikaanse retailer Kroger’s met Dunnhumby in zee gaat. Kroger kampt met Wal-Mart dat steeds meer vestigingen in de steden zelf opent, legt Steve Gray uit, en tegen de prijsdruk van deze gigant is de supermarktketen niet goed bestand. Kroger hoopt nu een remedie te vinden in klantkennis, en vandaar dat Dunnhumby ingeschakeld is. De Britten hebben een vestiging in Cincinatti geopend waar eind dit jaar een kleine vijftig medewerkers in dienst moeten zijn. Die vestiging wordt geleid door een voormalige Procter-manager.
Ook in Australië verwacht Dunnhumby spoedig een grote retailer aan de haak te slaan, zo sugereert Gray. Alleen op het Europese vastenland hebben de Britten nog geen houvast gevonden. Alternatief is echter dat grote fabrikanten zoals Procter op pad gaan om bij retailers ruwe data in te kopen. POS-data, maar bij voorkeur klantkaartgegevens. Die data worden doorgeleid naar Dunnhumby, dat daar vervolgens analyses mee maakt. Gewapend met die kennis kan de fabrikant vervolgens een goede beurt maken bij de retailer. Dat is een heel reëel scenario, erkent Gray, zeker wanneer een paar grote fast movers gezamenlijk actief worden bij de inkoop van data. “Bedrijven zoals Nielsen en GfK worden knap nerveus als onze naam valt.”
<kadertje>
Last-Minute Romantiek
Voor het Britse internetbedrijf Lastminute.com analyseerde Dunnhumby het koopgedrag voor Valentijnsdag. Mannen kiezen voor de makkelijkste weg, zo bleek al snel. Het merendeel van dit geslacht doet een extra aankoop als het bijna te laat is – een dag voor 14 februari – en dan zijn het meestal bloemen of bonbons. Vrouwen daarentegen spenderen meer tijd aan hun Valentijnscadeau. Meer dan mannen hebben zij bovendien een voorkeur voor sexy lingerie of stoute stoeigeschenkjes. Erg populair was afgelopen jaar de zogenaamde bondage bear. Lastminute.com speelde op deze marktgegevens in door nog een speciaal te wijzen op zijn avontuurlijke weekends en dagtripjes. Tickets thuisbezorgd binnen twee dagen!
<lijstje>
Tesco’s 7 Klantfacetten
Levensfase
Winkelgewoontes
Boodschappenlijstje
Promotiegevoeligheid
Winkelvoorkeur
Merkvoorkeuren
Winstbijdrage
