Je hoort net dat een collega in Los Angeles een nieuwe baan gevonden heeft: Waar haal je zo snel een passend cadeau vandaan? Dik kans dat de oplossing bij Fleurop te vinden is. Een vette bos bloemen, de volgende dag bezorgd. Die snelle actie is mogelijk, omdat Fleurop een wereldwijde gemeenschap van circa zestigduizend bloemisten vertegenwoordigt. Ze voeren allemaal hetzelfde logo: Mercurius, de gezwinde god. Toch zijn deze bloemisten geen filiaalhouders van een grote multinational of franchisenemers van een internationale formule; het zijn zelfstandige middenstanders die lang geleden reeds het netwerkeffect ontdekten. Door elkaars orders uit te voeren, verdienen alle deelnemers meer dan ze op eigen houtje hadden gedaan.
Fleurop is een virtuele onderneming die al meer dan een eeuw bestaat. Althans, aan het eind van de 19e eeuw bedacht een stel bloemisten in de Verenigde Staten dat ze de telegraaf konden benutten om hun afzetmarkt te vergroten. Een telegram kan immers grote afstanden afleggen zonder te verleppen. Als de collega aan het eind van de lijn in staat is de order vakbekwaam uit te voeren, en de ondernemer aan het begin van de lijn bereid is zijn inkomsten te delen (een-vijfde voor de zender, vier-vijfde voor de ontvanger, en een paar procent voor de intermediaire dienstverlening) dan is iedereen geholpen. Op basis van dat simpele systeem is in Amerika de FTDA ontstaan, de Florist Telegraph Delivery Association. In Duitsland en Engeland zijn vergelijkbare samenwerkingsverbanden opgericht, respectievelijk Fleurop voor het Europese continent en Interflora voor het gemenebest. Na de tweede wereldoorlog werden deze drie gemeenschappen vervolgens met elkaar verbonden tot een internationaal bezorgnetwerk.
Is dat typische netwerkkarakter al afwijkend van de gangbare business-modellen uit het industriële tijdperk; de organisatiestructuur van Fleurop is nog veel eigenaardiger. Het geheel is namelijk opgezet als een macro-federatie. Er bestaat weliswaar een Europese hoofdkantoor in Zürich, maar daar zetelen vooral facilitaire diensten. Via Zwitserland worden bijvoorbeeld de internationale transacties afgewikkeld, en het bijbehorende betalingsverkeer tussen de deelnemende bloemisten. Daarvoor is een eigen munteenheid ingevoerd, de Fleurin, die gekoppeld is aan de Zwitserse franc. Het zwaartepunt in de beleidsvorming ligt bij de landenorganisaties, non-profit verenigingen die eigenaar zijn van de nationale werkmaatschappijen. Het zijn daarom uiteindelijk niet de managers in de top van de piramide die de koers van Fleurop bepalen, maar de bloemisten aan de basis.
Een netwerkorganisatie als Fleurop moet maximaal geprofiteerd hebben van de opkomst van het internet, zou je verwachten. De bloemisten beschikten immers al over een mondiale bezorgdienst, een wereldwijd bekend logo en een goed functionerende backoffice. Toch zijn bloemen op het web geen dominante categorie. Terwijl het in theorie zo gemakkelijk is: bouw een flowershop die gekoppeld is aan de transactiesystemen in Zürich, plaats bloemenbanners op elke website waar veel impulsgevoelige bloemenkopers komen, zet een leuk affiliate-systeem op om ook de kleinere gemeenschappen van dienst te zijn, en de bestellingen stromen bijna vanzelf binnen.
Toch is zo’n dot.blom amper te vinden. Neem nou die bos bloemen die we naar Los Angeles wilden sturen. Wie bij Fleurop.nl kijkt, ontdekt dat daar geen mogelijkheid bestaat om internationale bestellingen door te geven. De klant wordt doorverwezen naar de Bloemenlijn, het call-center van Fleurop in Nederland. Een hardnekkige internet-gebruiker probeert het uiteraard ook eens bij Fleurop.com, de website die in Zürich is opgezet door de aparte internetwerkmaatschappij van het Europese hoofdkantoor. Daar vinden we wel een flower-store volgens de regels der kunst. Met inderdaad een aardig affiliate-programma voor fanatieke hobbyisten. Nieuwsgierig geworden, nemen we ook even een kijkje op de lokale Fleurop-sites in België, Duitsland en Frankrijk. Dan wordt al snel duidelijk waar de schoen wringt. Internetverkoop is opgezet via de landenorganisaties. En die willen eigenwijs allemaal het wiel opnieuw uitvinden. Met als gevolg dat Fleurop Duitsland een redelijk professionele shop heeft, terwijl Fleurop België niet verder komt dan een schamele homepage.
Nou zijn de betrokken bloemisten niet achterlijk. Als Fleurop zo enorm verzaakt op internet, dan moet daar een reden voor zijn. Het kan niet anders, of hier speelt eigenbelang een rol. Ga maar na: het systeem van Fleurop is gebaseerd op gedeelde omzet. De order-ontvanger krijgt twintig procent, de order-uitvoerder vangt tachtig procent. Van elke order die naar een landelijk call-center of website gaat, belandt dus slechts tachtig procent van de opbrengst in de kassa van de deelnemende bloemisten. De resterende twintig procent wordt door het bedrijf opgestreken. De bloemisten verzetten zich daarom waarschijnlijk tegen nationale initiatieven. En op dezelfde manier worden internationale initiatieven gefrustreerd. De Zwitsers mogen wel een internationale Fleurop.com-site exploïteren, maar ze krijgen geen marketing-budget om daar veel ruchtbaarheid aan te geven. Anders snoepen ze omzet weg bij de bloemist.
In vergelijking met de Europeanen zijn de Amerikanen een stuk actiever op internet. Dat moet wel, want in de Verenigde Staten is de concurrentie veel feller. In Europa hebben de mededingingsautoriteiten lang een oogje dichtgeknepen voor concurrentiebeperking in de bloemensector. De NMa vindt het prima dat Fleurop zijn leden verbiedt lid te worden van andere netwerken. In de Verenigde Staten is de FTD daarentegen al drie keer gedwongen om zijn beleid bij te stellen: eerst in 1956, daarna in 1966 en onlangs nog in 1996. Amerikaanse bloemisten mogen zelf bepalen of ze lid willen zijn van één of meerdere gemeenschappen. Daar bestaan dan ook twee grote concurrenten die hetzelfde business-model hanteren, American Floral Services en Teleflora. Daarnaast kent de Amerikaanse markt challengers die een nieuwe aanpak beproeven.
Een aardig voorbeeld van zo’n challenger is 1-800 FLOWERS. Die onderneming is in 1986 in het gat gesprongen dat ontstond omdat de gevestigde florist networks aarzelden over telemarketing. Vanwege die twintig procent derving die al eerder genoemd is. Het bedrijf bestond op dat moment uit veertien shops in de omgeving van New York, maar kon op basis van zijn snel groeiende naamsbekendheid uitbreiden naar de andere grote steden. Toen tien jaar later internet doorbrak, had 1-800 FLOWERS een organisatie die klaar was voor e-commerce. Sindsdien pompt het bedrijf kapitalen in marketing en uitbreiding van zijn distributienetwerk in de vorm van een franchise-formule met inmiddels meer dan 150 vestigingen.
Een andere challenger is Proflowers. Deze bloemenverkoper is een pure direct-seller. De bloemen gaan rechtstreeks van de teler naar de klant, met hulp van een koeriersdienst. Voordeel is dat de bloemen veel verser bij de klant arriveren, en dus langer meegaan. Een bloem die via de veiling en winkel verkocht wordt, is vaak een week onderweg voordat hij op tafel komt. De oprichters hebben dezelfde aanpak beproefd met kreeft, die verkocht werd onder de naam Prolobsters, maar ze concentreren zich nu geheel op bloemen. Proflowers is inmiddels bovendien ook buiten de Amerikaanse markt actief geworden, met de website Flowerfarm.com die ook voor Nederlandse kopers toegankelijk is.
De komst van direct sellers in de Amerikaanse markt dwong de gevestigde bloemisten-gemeenschappen tot een reactie. Flowers Transworld Delivery Association (het woordje Telegraph is vervangen door Transworld, want die telegraafverbinding was toch iets te ouwerwets) verkocht zijn facilitaire bedrijf aan een investeringsgroep die prompt een internet-spinof naar de beurs bracht, om geld op te halen voor grootschalige marketing-campagnes. Zo ontstond naast de FTDA een FTDI met een groot belang in FTD.com. De nieuwe eigenaars deden afgelopen zomer een geslaagd bod van veertien miljoen dollar op de vereniging, zodat het beeldmerk van Fleurop/Interflora in de Verenigde Staten en Japan nu gevoerd wordt door een commercieel bedrijf. De meest recente move is dat FTDI, gebruik makend van het slappe beursklimaat, probeert alle aandelen van FTD.com terug te kopen.
De transformatie van de Amerikaanse Fleurop-partner is hard nodig. FTD.com noteerde afgelopen jaar een omzet van 130 miljoen, terwijl concurrent 1-800 FLOWERS al voor 440 miljoen dollar verkocht. Aan de snelle groei van de laatste hangt echter een prijskaartje. De challenger maakt fors verlies, vooral door zijn hoge marketinguitgaven, terwijl het spaarzame FTD winstgevend is. Of de aanpak van FTD op den duur verstandig is, moet echter nog blijken. De aangesloten bloemisten zijn immers niet langer mede-eigenaar van het bedrijf, en hebben meer vrijheid om het Mercurius-logo te vervanger door een concurrerend label. Die keuze werd vorig jaar door tweeduizend deelnemers aan het netwerk gemaakt. Een deel van deze bloemisten heeft zich nu verenigd onder de nieuwe vlag van de Extra Touch Florist Association.
Staat Europa een vergelijkbare ontwikkeling te wachten? Ook hier zijn immers challengers actief. Het eerdergenoemde Amerikaanse bedrijf Proflowers verkent de Europese markt onder de naam Flowerfarm, en vanuit Scandinavië rolt een nieuwe associatie onder de naam Euroflorist zuidwaarts. Euroflorist is opgezet door techneuten en marketeers die een veel klantgerichter aanpak hanteren dan Fleurop/Interflora. Euroflorist heeft niet in elk land een andere website, maar één consistente aanpak. Het Zweedse bedrijf heeft bovendien minder overhead, en biedt aangesloten bloemisten toegang tot een inkoopservice, onder de naam Euroflower.net. De aanval is nu ingezet op de Duitse markt, waar Fleurop al benauwd piept dat zijn leden eigenlijk niet mee mogen doen met een concurrerende service. Nederland staat vooralsnog niet op de agenda van de Zweden. Maar Fleurop ziet de bui al hangen. Er komt een nieuwe internet-shop, bevestigt de woordvoerder. Misschien al dit jaar, afhankelijk van wat de vereniging beslist.
