Clubcard

Een ambtenaar die drieduizend bananen uitdeelt? De kinderen van Worcester hadden een feestdag toen Phil Calcott 25 dozen bananen kocht bij zijn lokale Tesco-supermarkt om ze vervolgens gratis weg te geven. Calcott had namelijk ontdekt dat hij met zijn klantenkaart voor elke pond die hij aan bananen uitgaf één pond en zes pennies aan waardebonnen kreeg. Dat was het gevolg van een cock-up in het puntensysteem van Tesco's loyaliteitsprogramma, bekende Clive Humby dit jaar in een interview met het Amerikaanse vakblad Promo.

Clive Humby is een wiskundige die een jaar of twintig geleden naam maakte met geodemografische segmentatiesystemen. In 1994 werd zijn bureau Dunnhumby gevraagd door de Britse retailer Tesco om mee te werken aan een nieuwe marketingactiviteit. Tesco was op dat moment Engelands tweede supermarkt na Sainsbury's, en wat de retailer ook probeerde (lagere prijzen, leuke promoties, een beter huismerk) de marktleider bleef zijn voorsprong behouden. Tesco besloot daarom een klantenkaart te introduceren. Doel was trouwe klanten te belonen met één procent korting op hun inkopen en kennis te vergaren over hun koopgedrag.

Nou roepen bijna alle winkeliers die de afgelopen jaren een klantenkaart lanceerden dat ze klantenkennis willen verzamelen, maar Tesco is in dit marketinggenre wel zo'n beetje de best-in-class. De retailer heeft tien miljoen kaarthouders. Al die mensen ontvangen elk kwartaal een mailpack waarin hun beloning wordt uitgekeerd in de vorm van coupons en gepersonaliseerde aanbiedingen, en dan ook nog eens vier keer per jaar het Clubcard magazine, toegespitst op vijf verschillende doelgroepen. De retailer geeft jaarlijks meer dan tweehonderd miljoen euro terug aan zijn vaste klanten, maar sinds de start van het programma is de omzet met bijna veertig procent gestegen.

Dat mail-programma (Tesco besteedt nu het merendeel van zijn reclamebudget aan direct mail) wordt aangedreven door een enorme databank. Let wel: deze databank bevat de gegevens van tien miljoen kaarthouders die gemiddeld eens per week langskomen bij één van de 700 winkels en dan gemiddeld veertig items meenemen uit een totaal assortiment van 45.000 stock-keeping-units. In een doorsnee week zijn alle Clubcard-huishoudens samen goed voor 13,5 miljoen baskets met veertien boodschappen, en elke week verzamelt de retailer 50 gigabytes aan data. Dunnhumby heeft twee jaar verkoophistorie in zijn database. Tien procent van alle kaarthouders werkt bovendien mee aan aanvullend marktonderzoek, als Tesco daar om vraagt.

Het mailprogramma suggereert dat de retailer één-op-één marketing toepast, maar het is uiteraard ondenkbaar dat deze aanbiedingen allemaal persoonlijk samengesteld worden. Dat is geautomatiseerd. De beloning wordt bepaald door zeven klantfacetten die in de loop der tijd steeds meer afgestemd zijn op de behoeften van Tesco’s klanten. In de afgelopen tien jaar heeft de retailer zijn segmenteringsmodel drie keer aangepast. In de eerste jaren werkte Tesco met een indeling op basis van levensfase. Leeftijd en samenstelling van het huishouden waren de belangrijkste criteria. Later gingen de analisten van Dunnhumby kijken naar de inhoud van de boodschappenmandjes. Een klant die olijven kocht en dure wijn werd in het gourmet-segment gestopt, terwijl de aanschaf van grote verpakkingen chips en goedkoop brood op een gezin met opgroeiende kinderen duidde. Segmentering op levensfase werd ingeruild voor levensstijl.

7 Klantfacetten

- boodschappenlijstje

- levensfase

- winkelvoorkeur

- winkelgewoonten

- merkvoorkeur

- promotiegevoeligheid

- winstbijdrage

Inmiddels heeft dat levensstijlmodel plaatsgemaakt voor een segmentering op basis van inkoopgewoonten oftewel shopping habits. Door na te gaan welke producten in combinatie gekocht wordt, weet Tesco welke klanten prijsbewust inkopen en wie op zijn gezondheid let. Dunnhumby hanteert daarvoor attributen; waarden die aan producten verbonden kunnen worden. Een voorbeeld van zo'n attribuut is bijvoorbeeld avontuurlijkheid. Hoe avontuurlijk is een blikje tonijn, een zuiveldrank, een banaan? Om dat vast te stellen werd één product gekozen dat als zeer avontuurlijk gold, waarna vervolgens alle mandjes waarin dat product voorkwam vergeleken werden op hun unieke karakter. Zo kon van alle producten vastgesteld worden hoe avontuurlijk ze waren. Op deze manier werden de mandjes van tien miljoen klanten doorgelicht. Dat resulteerde in een twaalftal bruikbare shopping habit-segmenten.

Precision promotions

Die segmentering wordt gebruikt voor een heleboel beleidsbeslissingen. De category-managers bij Tesco zien bijvoorbeeld dat de productgroep soepen minder populair is bij klanten die op hun gezondheid letten, en kunnen gerichte maatregelen nemen om hun aanbod beter af te stemmen. Valt een nieuw product in smaak bij welstandige senioren, dan kan Tesco de leverancier aanraden om zijn advertising op deze doelgroep te richten. Ziet een filiaalhouder zijn omzet in het segment prijsbewuste klanten afnemen, dan weet dat hij actie moet ondernemen tegen een discounter die zich in zijn buurt gevestigd heeft. Zo is er bijna geen enkel commercieel beleidsterrein waar niet geprofiteerd kan worden van analyses in de Clubcard-database.

Voor de verdediging tegen discounters heb je helemaal geen klantenkaart nodig, zal een traditionele retailer zeggen. Dat klopt. Wanneer een Aldi of Lidl zijn deuren opent, neemt de omzet in bepaalde productgroepen vanzelf af. Dat is ook aan de kassagegevens te zien. Maar hoe reageer je daarop? Die traditionele retailer zou in de getroffen vestiging voor de betrokken producten actie kunnen ondernemen. Probleem is alleen dat met een prijsverlaging ook klanten gesubsidieerd worden die helemaal niet discount-gevoelig zijn. Dat is precies wat de Nederlandse supermarkten nu aan het doen zijn. Tesco kan daarentegen diepe kortingen geven op specifieke producten die voornamelijk door discount-klanten gekocht worden. En deze retailer weet precies wie dat zijn, want hij ziet zijn fair-share in hun baskets afnemen. Tesco stuurt hen speciale discount killer-coupons.

Die precision promotions kan Tesco ook tegen andere concurrenten inzetten. Tegen Asda bijvoorbeeld. Deze keten is enkele jaren geleden door Wal-Mart overgenomen, en in een agressieve actie nodigde de nieuwkomer klanten van Tesco uit om hun coupons bij Asda te verzilveren. Tesco reageerde door weglopende koopjesjagers te overladen met coupons. Asda zag zijn winst zo weglekken, en staakte de actie.

Share-of-stomach

Doorgaans wordt de kennis die Tesco met zijn Clubcard vergaart echter niet defensief ingezet. Doel is om de omzet en uiteindelijk ook de winst te vergroten. Tesco wil meer verkopen aan reeds bestaande klanten. De retailer weet hoeveel calorieën een doorsnee klant nodig heeft, en kan op grond van de geregistreerde boodschappen zijn share-of-stomach vaststellen. Met die kennis wordt de verkoop van levensmiddelen gestimuleerd. En heeft de supermarkt voldoende maagaandeel, dan kan de rekkracht van de portemonee vergroot worden. De retailer heeft zo bijvoorbeeld zijn beleid in super-premium producten bijgesteld. Die werden aanvankelijk vooral aangeboden in up-market vestigingen, op grond van omgevingsfactoren. Tesco weet nu echter wie in deze producten geïnteresseerd zijn, dus staat dat aanbod tegenwoordig ook in vestigingen met veel klanten die aan dat profiel voldoen.

Meer verkopen aan bestaande klanten betekent ook nieuwe producten en diensten aanbieden. Tesco betreedt zo nieuw terreinen, en dat is niet zonder risico's. Wat accepteert een klant wel en niet van de supermarkt om de hoek? Koop je daar kleding, medicijnen, een auto of een mobiele telefoon? Acht jaar geleden stelde Dunnhumby vast dat Tesco een probleem had met baby-artikelen, een markt van drie miljard euro. De komst van een nieuw kind betekent een fikse groei in bestedingen, maar jonge gezinnen hadden een voorkeur voor de in Engeland bekende drogisterijen van Boots. Dat was geen rationele keuze, zo bleek uit aanvullend onderzoek. Boots had een grotere zorg-autoriteit. Die voorkeur was gebaseerd op een emotie, niet op de unique selling propositions die Tesco gewend was te gebruiken. Aanstaande ouders associeerden hun supermarkt niet met zorg voor babies, dus het prijsvoordeel dat Tesco hen aanbood was niet van belang.

Baby Club

Tesco paste daarop zijn winkels aan. Er kwamen extra kamertjes in de grote vestigingen, waar ouders in alle rust luiers kunnen verwisselen. Er werden apothekers in dienst genomen om de nieuwe drogisterij-afdelingen te bemannen. En Tesco begon een Baby Club. Dat was eigenlijk de eerste verbijzondering binnen het Clubcard-programma. De retailer nodigde aanstaande ouders uit om lid te worden, een opt-in model. Binnen twee jaar meldde zich 37% van alle aanstaande ouders in Engeland aan. Tesco heeft nu een kwart van die markt in handen, en al die gezinnen ontvangen op hen afgestemde informatie. Deelnemers krijgen bijzondere aanbiedingen die helemaal toegespitst zijn op de fase van hun zwangerschap en daaropvolgend ouderschap. Tot de peuter twee is, ontvangen de ouders zeven grote mail-packs die voor elke fase aangepaste informatie bieden over gezondheid, voeding en ontwikkeling.

Baby Club was de eerste verbijzondering, dus een logisch vervolg was een club voor Toddlers (drie tot vijf) en vervolgens Kids (vijf tot acht jaar). Tesco trapte echter niet in de valkuil om voor elke bijzondere interesse een aparte club op te zetten. Voorwaarde voor een nieuwe club binnen het grotere Clubcard-bestand is dat de deelnemers interesse en gedrag gemeen hebben. Tesco heeft ondermeer bekeken of er bijvoorbeeld belangstelling was voor een Gourmet Club (interessante doelgroep voor lekkernijen en premium producten) maar stelde vast dat de kopers van deze producten eigenlijk veel te divers waren. Er zijn echter wel twee extra clubs gevormd rond de thema's Wine en Health & Beauty.

De opzet en ontwikkeling van het Clubcard-programma bij Tesco wordt in detail beschreven in het boek Scoring Points dat Clive Humby en Terry Hunt van de betrokken adviesbureaus (Dunnhumby en Evans Hunt Scott) samen met journalist Tim Phillips geschreven hebben. Dat boek is verplichte kost voor iedereen die in loyalty marketing actief is (eigenlijk iedere marketeer) want het beschrijft precies waarom deze aanpak zoveel effectiever is dan traditionele marketing. De auteurs tonen ondermeer aan hoe belangrijk de betrokkenheid van het topmanagement is, door erop te wijzen dat het verantwoordelijk directielid Terry Leahy (tegenwoordig CEO van Tesco) al bij Co-op ervaring had opgedaan met loyaliteitsprogramma's en dat de raad van bestuur achter de investering stond.

De ondernemingstop besefte wel degelijk dat Clubcard meer was dan een promotionele gimmick. Zou de kaart aanslaan bij de klanten van Tesco, dan zat de retailer voor jaren vast aan een beloning in de vorm van 1% korting op aankopen. Of de beoogde kenniswinst en daaraan gekoppelde omzetgroei gerealiseerd kon worden was allerminst gegarandeerd. Het topmanagement van Tesco nam met andere woorden een duik in het diepe. Toch was het een weldoordachte keuze. Een klantgerichte onderneming kon een dergelijke kans om een voorsprong op zijn concurrenten te nemen niet negeren. "We moeten dit doen," zou directielid David Malpas verzucht hebben, "simpelweg omdat we het kunnen doen."

Non-food

De duik in het diepe bleek een goede keuze. Binnen twee jaar na lancering van zijn Clubcard haalde Tesco zijn grote concurrent Sainsbury's in. De kennis die de retailer vergaarde over zijn klanten en de contacten die met het mailprogramma tot stand kwamen, zijn niet alleen ingezet om meer levensmiddelen te verkopen, maar ook om in andere markten actief te worden. Tesco is in luttele jaren een grootmacht in non-food geworden. Elke zevende populaire cd in Engeland wordt via deze supermarkt verkocht. Ook in telecom- en financiële diensten is de supermarkt inmiddels een serieuze marktpartij. De creditcard van Tesco is op twee na de grootste van het Verenigd Koninkrijk en de pay-as-you-go gsm van deze supermarkt is nummer vier in zijn marktsegment.

Ook de internet-activiteiten van Tesco profiteren van de ervaring die de retailer opdeed met zijn Clubcard. Tesco bouwde voor zijn webshop geen aparte distributiecentra maar gebruikt zijn eigen winkels. De retailer kon zijn bestaande customer database gebruiken om kansrijke doelgroepen voor de internetdiensten te vinden. Gevolg was dat Tesco.com slechts een fractie aan werving hoefde te besteden in vergelijking met andere internetkruideniers. Omdat ook de inkoopgewoonten bekend waren, kon de supermarkt bovendien veel van zijn nieuwe internetklanten meteen van een boodschappenlijstje op maat voorzien. Deze My Favourites-service werd echter niet door iedereen gewaardeerd. Het Clubcard call-center werd op een gegeven moment gebeld door een klant die niet begreep waarom er condooms op haar lijstje stonden. Die werden door haar man immers niet gebruikt. Tesco reageerde diplomatiek. Het was waarschijnlijk een vergissing in de dataverwerking. Soms zijn de geregistreerde shopping habits toch iets te persoonlijk.

Commentaar Frans Melenhorst: "Veel programma's leiden na de start een kommervol bestaan”

"Tesco is best-in-class in loyalty marketing. Dat komt doordat de top van het bedrijf zich gecommitteerd heeft, doordat ze hun klanten gedifferentieerd behandelen, zowel in direct marketing als beloning, en doordat ze hun data niet alleen gebruiken voor communicatie maar ook voor business en zelfs customer development. Tesco combineert customer insight met distributie-deskundigheid en een pragmatische kijk op handel. Op basis van hun klantkennis en het vertrouwen dat hun klanten in het merk Tesco hebben, zijn zij in staat om die klanten steeds meer te verkopen, tot buiten de oorspronkelijke grenzen van het traditionele kruidenierswarenassortiment. Daar ben ik diep van onder de indruk.”

"In Nederland ken ik hier geen voorbeeld van. Albert Heijn maakte met de introductie van de Bonuskaart een prima start: gebaseerd op een case bij een Amerikaanse Ahold-dochter, gedragen door de toenmalige top. Simpel: de voorwaarden voor database-analyse werden ingevuld en (cruciaal) er werden snel eerste analyses, rapporten en praktijkcases (quick wins) neergezet. Daarna is het redelijk snel in aandacht weggezakt, waardoor het nu in de marketingperifierie opereert. Het is bij AH een marketingtool geworden (dm), waar het bij Tesco de beleidsstrategie is (crm). Persoonlijk vind ik dat enorm jammer. Kijk ik naar anderen, dan is het programma van Edah eindig door de herpositionering van die formule. V&D blijft teveel hangen in avondopenstellingen als voornaamste benefit voor haar kaarthouders. Shell Europe was heel sterk begonnen met professioneel CRM, maar ik weet niet of het daar nu nog hetzelfde draagvlak heeft.”

"Veel programma's leiden na de start een kommervol bestaan als dm-tool. Ze starten wel goed, maar men weet de data vervolgens niet goed te benutten. Er worden geen data-based cases gebouwd die intern aantonen dàt het nut heeft, dàt direct marketing zin heeft, dàt basket analyse tot customer insight en verbetering van de omzet leidt. Het ontbreekt ondernemingen vaak aan een topmanager met dezelfde visie en drive als bij Tesco, die zich niet de vraag stelt of data-based klantmanagement de meest effectieve strategie is, maar hoe je er stap-voor-stap het maximale voor de onderneming uit haalt, en nieuwe business opportunities mee ontdekt en verzilvert. Veel programma's binnen retail worden ook te snel afgerekend op het effect van enkele campagnes, terwijl crm à la Tesco vooral trial and error is. Tesco heeft de eerste drie jaar niks met de data gedaan!”

Frans Melenhorst is manager business intelligence bij Wehkamp. Hij was voordien werkzaam bij AMI en Albert Heijn waar hij aan de basis stond van de Bonuskaart.

Commentaar Mieke van Os: "Ik ken in Nederland geen vergelijkbare voorbeelden”

"Het topmanagement van Tesco zag vanaf het begin in dat de kaart een bijzonder waardevolle bron van informatie is. Belangrijk is volgens mij dat bedrijfsbrede toepassingen (meer dan marketing alleen) vanaf het begin centraal stonden. De data die door de kaart worden gegenereerd, zijn goed toegepast in de beslissingen. Volgens Tesco zouden ze zonder Clubcard nooit zo succesvol geweest zijn in het afstemmen van hun assortiment en prijsvoering, en het lanceren van nieuwe diensten zoals Tesco Personal Finance. Ik ken in Nederland geen vergelijkbare voorbeelden. Albert Heijn is ooit begonnen met wat direct mail-activiteiten, maar ik hoor er nooit meer wat over. Ook bij de Edah is het stil. Deze retailers zijn nu zo verwikkeld in een prijzenoorlog dat er waarschijnlijk geen geld meer aan uitgegeven wordt. De V&D klantenkaart en hun database-activiteiten staan volgens mij op een heel laag pitje. Ervaren database-marketeers zijn in elk geval weggesaneerd.”

"Het is een heel traject om een organisatie waar veel mensen graag op hun buikgevoel afgaan om te turnen naar een data-driven bedrijf. Dat is Tesco gelukt. Nederlanse bedrijven met klantenkaarten zijn daar voor zover ik kan beoordelen nog niet in geslaagd. Vaak denkt men dat wanneer het programma gelanceerd is en de technologie qua dataverzameling werkt, dat de rest vanzelf gaat. Dat is niet zo. Als je serieus de weg naar een data-driven company in wilt slaan, is er meer nodig dan investeringen in IT. Vaak ontbreekt de visie: wat ga je met de data doen, anders dan wat DM-activiteiten? Doorgaans schieten ook kennis en vaardigheid tekort om daadwerkelijk te komen tot informatie waar de business wat aan heeft, inclusief de capaciteiten om die informatie te ‘verkopen’ aan afdelingen binnen het bedrijf die er iets mee zouden moeten doen: category management, vestigingsbeleid, assortimentsontwikkeling, business development etc. Mooi voorbeeld is AH dat (in elk geval in eerste instantie na lancering van de Bonuskaart) externe capaciteit inhuurde op dit terrein, in plaats van kennis en ervaring intern te waarborgen.”

Mieke van Os reageert op persoonlijke titel. Zij is thans manager business intelligence bij Independer en was voordien manager database marketing bij Airmiles en Shell.

Commentaar Arjen Bonsing: "Directie moet durven sturen op data, niet op buikgevoelens"

"Tesco is op zich niet een unieke case, behalve dan de enorme hoeveelheid data waar het hier om gaat. Op het gebied van databasemarketing zijn meer interessante voorbeelden te vinden, en het is dan ook niet voor niets dat daar de komende jaren substantieel meer omzet in zal gaan zitten. Door de verdergaande erosie van bereik en effectiviteit van bestaande media wordt CRM steeds interessanter, zeker nu dankzij internet en e-mail de kosten per mailing dramatisch zijn gedaald.”

"Tesco heeft bijzonder slim geacteerd door met datamarts te werken en op basis van veronderstellingen op zoek te gaan naar verbanden. Vervolgens hebben ze een slimme beloningsmethodiek gevonden die met een aantal ingrediënten te personaliseren is. Het probleem bij loyaliteitsprogramma’s van retailers is de reward. Daar treed namelijk een tegenstelling op: vaste klanten wil je belonen, maar als je dat met individuele gepersonaliseerde aanbiedingen doet dan ben je het inkoopvoordeel kwijt wat altijd ten grondslag ligt aan aanbiedingen. De belangrijkste win van loyalty programma’s is de optimalisatie die in de goederenaansturing gerealiseerd kan worden, en de hoeveelheid managementinformatie die beschikbaar komt. De organisatie moet daar wel daadwerkelijk wat mee willen doen. Dat betekent dat de directie de waarde van die data moet zien en het management durft te sturen op basis van data en interpretatie, in plaats van op de buikgevoelens, hoewel je intuïtie nooit mag negeren.”

"Binnen retail zijn de kansen het grootst voor formules die een hoge bezoekfrequentie hebben (zoals supermarkten), of een relatief hoge besteding per transactie (zoals parfumerieën). Geen wonder dat zowel Douglas als ICI Paris XL zo’n programma hebben. Er zijn voldoende voorbeelden, meer en minder succesvol overigens. In beide gevallen lopen bedrijven daar niet mee te koop, vooral omdat het anders dan een commercial of andere massamedia-uitingen direct heel dicht bij hun business ligt. Nog afgezien van het feit dat Nederlandse retailers niet zo heel erg voorop durven lopen en massaal verknocht lijken te zijn aan het volstoppen van de brievenbus.”

Arjen Bonsing was betrokken bij het Amici-loyaliteitsprogramma en later actief als directeur e-business bij Vendex-KBB. Tegenwoordig runt hij het adviesbureau The Thought Full Spot in Apeldoorn.