Heinz en Nestle doen al een jaar of vijftien aan direct marketing, voor Unilever en Philips is consumer relationship management een nieuw terrein. Merkfabrikanten moeten wel experimenteren, want massacommunicatie verliest aan kracht. Door direct een dialoog aan te gaan, passeren ze niet alleen de klassieke media maar mogelijk ook de detailhandel.
Leveranciers van massamerken mikken op een grote afnemerskring door hun producten te verkopen via massadistributie met behulp van massacommunicatie in massamedia. Daar geven ze een fiks budget aan uit. Unilever spendeert alleen in Nederland een slordig kwart miljard euro aan reclame: ruim dertig euro per huishouden. Probleem is echter dat het model van massamarketing over z'n hoogtepunt heen is. De distributiekanalen zitten vol en ook de mediakanalen raken verstopt. Grote adverteerders moeten steeds meer besteden om hun boodschap over te brengen, terwijl concurrenten met een niche-aanpak de krenten uit de pap halen.
Het is dan ook logisch dat die grote adverteerders op zoek gaan naar alternatieven. Dat doen ze al wat langer; begin jaren negentig meldde Heinz in Engeland de helft van zijn reclambudget aan direct marketing te gaan besteden. Inmiddels volgen meet grote adverteerders deze route. Nestlé in Zwitserland, Danone in Frankrijk, Kraft en P&G in de Verenigde Staten, Unilever in Europa: ze experimenteren allemaal met customer databases en customer relationship marketing. Niet alleen de fast-movers volgen dit pad; ook merkfabrikanten van duurzame consumptiegoederen zoals Hewlett-Packard, Apple en zelfs Philips leggen direct contact met hun klanten. Ze verzamelen gegevens van individuele afnemers, benaderen hun klanten per post of email, en schakelen soms zelfs over tot directe verkoop.
Een van de meest succesvolle voorbeelden is Apple. Dit bedrijf heeft vanouds al een sterke greep op zijn distributiekanalen, ook omdat het voor gebruikers van Apple-producten in tegenstelling tot gewone pc-gebruikers niet zo eenvoudig is om te switchen naar een ander merk. Dat geeft dealers beperkte onderhandelingsruimte, want die kunnen hun klanten geen alternatief bieden. Deze computerfabrikant drukte dan ook twintig jaar geleden al zijn stempel op het distributiekanaal waarin Apple Centers de topverkopers waren. Sindsdien is Apple's greep op het kanaal alleen maar sterker geworden, want dankzij internet kon het bedrijf een directe relatie met afnemers opbouwen en zelf producten verkopen via zijn websites. De bekende flagship-stores die het bedrijf in de 21e eeuw begon te openen, versterkten dit proces. Apple haalt inmiddels 57% van zijn omzet uit direct sales.
Voor Hewlett-Packard geldt een heel ander verhaal. Deze merkfabrikant heeft een aantal moeilijke jaren achter de rug door de toenemende dominantie van direct seller Dell. In de jaren negentig besloot HP daarom Dell op zijn eigen terrein te bevechten, door net als Compaq en IBM destijds meer aan direct marketing te gaan doen. De gevestigde pc-leveranciers kwamen zo echter van de regen in de drup, want de resellers waren er allesbehalve van gecharmeerd dat hun suppliers adressen van klanten begonnen te verzamelen. Het draagvlak bij de dealers liep dan ook terug, terwijl deze fabrikanten tegelijkertijd moeite hadden om het kostenvoordeel en de leversnelheid van Dell te evenaren. IBM trok zich terug uit de markt van personal computers en Compaq werd overgenomen door HP. Deze nieuwe combinatie vertoonde vervolgens een opleving, ironisch genoeg door de toenemende vraag van consumenten die massaal multimedia-computers begonnen te kopen in de detailhandel waar Dell niet aanwezig was. Dus nu gaan HP en Dell samen kop-aan-kop in de wereldmarkt, zeker sinds Dell ook pc's is gaan verkopen via retailers zoals Walmart.
De stoelendans in de pc-markt is tot op zekere hoogte interessant voor Philips, dat zich nu ook tot direct marketing bekeerd heeft. Een groot verschil met HP en Dell is het belang van zakelijke afnemers die eerder dan consumenten geneigd zijn direct zaken te doen met de bekende leveranciers. Apple daarentegen bewijst dat een sterk merk ook met consumenten directe contacten kan onderhouden. Of Philips in die categorie past, gaan we de komende jaren zien. Het bedrijf zet nu immers ook zwaar in op direct marketing. Philips heeft de afgelopen jaren gegevens verzameld van dertig miljoen klanten wereldwijd, een databse die beheerd wordt door Acxiom. Deze database wordt sinds kort door de landelijke verkooporganisaties ingezet voor email-campagnes die meer bezoekers naar de websites moeten brengen. Philips wil via die website meer aan directe verkoop gaan doen.
Philips is een beginneling in direct marketing, maar bij Heinz hebben ze daar al wat langer ervaring mee. Heinz was één van de eerste fast-movers die medio jaren negentig aankondigde een deel van zijn reclamebudget aan direct marketing te gaan besteden. De helft om precies te zijn. Dat bleek achteraf vooral stoere praat van de bestuursvoorzitter die zijn zorgen over de afnemende effectiviteit van reclame voor het voetlicht wilde brengen. Heinz lanceerde in Engeland een tijdschrift over voeding onder de titel At Home, in een oplage van vier miljoen. Een opvallende maatregel, want met een gemiddelde marge van een paar cent per product is het voor een levensmiddelenfabrikant moeilijk vol te houden dat een eigen tijdschrift effectiever is dan massareclame. Heinz keerde binnen enkele jaren weer terug op zijn schreden.
Ook Nestlé was er vroeg bij. De Zwitserse leverancier van onder andere Maggi, Nescafé, Kitkat en Perrier introduceerde in 1993 de Casa Buitoni Club, een experiment om Britse consumenten tot Italiaanse levensmiddelen te bekeren. De club zond een tijdschrift naar tachtigduizend huishoudens die interesse getoond hadden in recepten voor Italiaanse maaltijden. Casa Buitoni Club geldt sindsdien als schoolvoorbeeld van merkenbouw buiten de massamedia om, van bypass marketing. Nestlé gebruikt het bypass-model sindsdien zowel voor generieke gemeenschappen als specifieke marktsegmenten. Gemeenschappen zijn georganiseerd rond merken (Nespresso Club) of interesse (Nestle Baby Club). De clubvorming in de Verenigde Staten is vrijwel volledig gericht op interessen en levensfasen. Daar werkt Nestle met de zogenaamde Very Best-platforms op internet: Very Best Meals, Very Best Baking, Very Best Coffee, Very Best Baby en Very Best Kids bijvoorbeeld.
Een andere fast mover die direct marketing inzet is Kraft. In Noord-Amerika brengt Kraft elk kwartaal het tijdschrift Food & Family uit. Het aantal huishoudens dat dit magazine ontvangt is geleidelijk gegroeid van drie miljoen naar meer dan vijftien miljoen, met speciale edities voor Spaanse huishoudens en konderloze gezinnen. Het bedrijf weet dankzij goeie feedback van pos-data binnen negen dagen welk effect elke uitgave heeft. Maar Food & Family dreigt nu aan zijn eigen succes tenonder te gaan. Toen Kraft afgelopen voorjaar probeerde een deel van de oplage te vervangen door de goedkopere variant Simple Shortcuts wer het bedrijf bestookt door boze lezers die hun F&F wilden blijven ontvangen. Geen simpele shortcuts voor Kraft! In Duitsland wordt een vergelijkbaar tijdschrift sinds twee jaar uitgegeven onder de titel Bei Uns Zu Hause.
Procter & Gamble heeft het slimmer aangepakt. Deze merken-multinational werkt met websites, niet met kostbare tijdschriften. In Noord-Amerika is P&G de afzender van Home Made Simple, een online magazine over het gebruik van schoonmaakmiddelen. Pas nadat dit webzine populair bleek, liet P&G een gelijknamig televisieprogramma maken voor Discovery Channel. Voor de merken Tampax, Alldays en Always heeft P&G de internationale gemeenschap BeingGirl opgezet, een website die volgens onderzoekers van Forrester vier keer zo effectief is dan vergelijkbare bestedingen aan traditionele reclame. Een tamelijk recent initiatief is het forum Capessa, waar P&G ruimte biedt aan vrouwen om ervaringen te delen over gezondheid, schoonheid, werk en het ouderschap.
Unilever probeert van alles een beetje: tijdschriften, televisieprogramma's en websites. Ook daar is men tot de conclusie gekomen dat de toegenomen kosten van massareclame een zoektocht naar alternatieven rechtvaardigt. Het concern streeft naar hernieuwd contact met de consument en schuwt experimenten met alternatieve kanalen niet. Het Relationship Marketing Innovation Center van Unilever heeft op basis van gegevens uit zijn databases (ook in beheer bij Acxiom) laten doorrekenen wat de bijdrage is van zijn 'most valubale consumers' om daar gerichte initiatieven op af te stemmen. Unilever zou thans een slordige twintig procent van zijn marketingbudget aan media-bypass activiteiten spenderen. Het concern maakt daarbij onderscheid tussen brand-related en consumer-centric instrumenten. Een voorbeeld uit de eerste groep is de Dove Campaign For Real Beauty, terwijl de laatste groep gekenmerkt wordt door het gebruik van consumer magazines en websites.
In Noord-Amerika bijvoorbeeld heeft Unilever door Time Inc Content Solutions onder de titel Home Basics een website, mailings en een tweemaandelijks tijdschrift laten maken voor 'drukke huismoeders'. In een aantal Europese landen is een vergelijkbaar tijdschrift verspreid onder de naam Home Storys en PourToutVousDire, terwijl in Duitsland bovendien een Knorr Family-klantenprogramma ingezet wordt in de vorm van een website en een tijdschrift, oplage een half miljoen. Knorr Familiy is in Nederland niet actief. Hier werd in 2004 de titel YataYata werd gehanteerd, een tijdschrift in een oplage van een half miljoen. Dat experiment is echter een jaar later gestaakt, waarna in alle aandacht werd verschoven naar de website en het gesponsorde tv-programma Life & Cooking.
Een ander Nederlands initiatief is Lekker in het Leven, een tijdschrift dat gemaakt wordt door Sanoma voor gezinnen die wel merkgericht maar niet enorm merktrouw zijn; 750.000 huishoudens in 2005. Het blad was een in initiatief van Procter & Gamble, dat Heinz en Douwe Egberts bereid vond medesponsor te worden. Het blad zat vol kortingsbonnen; probleem was alleen de Albert Heijn, Super de Boer en Jumbo die niet accepteerden. In 2006 verscheen een tweede editie, nu gekoppeld aan een website. Nieuwe deelnemer was Campina, maar de leidende supermarkten bleven hun deur op slot houden. Onlangs is de zevende editie verspreid, deze keer met medewerking van Nestle maar zonder Douwe Egberts.
Wat valt nou op aan al deze initiatieven? In de eerste plaats dat bypass-marketingactiviteiten en -bestedingen een stuk minder transparant zijn. Reclame above-the-line is goed zichtbaar en de uitgaven zijn redelijk in te schatten, terwijl activiteiten below-the-line lang niet allemaal aan de oppervlakte komen. Dat maakt competitive intelligence belangrijker voor grote adverteerders, want ze zullen actief in de peiling moeten houden wat de concurrent aan het doen is. Marktbrede initiatieven zoals sponsored magazines die gericht zijn op gezinnen en communities voor jonge ouders worden tijdig gesignaleerd, maar toegespitste activiteiten voor liefhebbers van pasta, koffie of chocolade onttrekken zich aan de commerciële radar.
Verder valt op dat veel grote adverteerders ook in direct marketing aanvankelijk de breedte opzoeken. Heinz met At Home, Kraft met Food & Family, Unilever met Home Basics, P&G met Lekker in het Leven: dat zijn bepaald geen voorbeelden van precision marketing. Dezelfde afdeling die eerst miljoenen mocht besteden aan reclame geeft nu gigantische budgetten uit aan bypass-marketing. Het is een ietwat luie oplossing en voorspelbaar is dat de vervanging van massareclame door massamail op termijn niet houdbaar is. Zelfs met een breed aanbod aan merken en producten kan een grote merkleverancier immers niet tippen aan de breedte die grote retailers bieden. Een Allerhande van Albert Heijn is voor de consument veel relevanter dan een At Home van Heinz; een IKEA Family biedt meer engagement dan een Knorr Family. Die retailer heeft bovendien het voordeel dat distributie van eigen media via de winkels veel goedkoper is dan via de posterijen, en dat een groot deel van de kosten afgewenteld kan worden op leveranciers die hun producten genoemd zien.
Die brede gezinsmagazines zijn bovendien een luie oplossing, omdat het zendmedia blijven. De afzenders beperken de respons tot coupons; ze gaan geen dialoog aan met hun klanten. Die vragen daar echter wel om. Het wemelt op fora van consumenten die een poging doen om in contact te komen met de uitgever. Als een Nederlands marketing- of reclamevakforum melding maakt van Lekker in het Leven reageren prompt tientallen consumenten die een exemplaar aanvragen. Sanoma en Procter & Gamble zijn amper bereikbaar, dus kiest de consument voor bypass-response.
Naast de eigen massamedia zetten merkfabrikanten ook meer toegespitste activiteiten in. Met deze aanpak kunnen merkleveranciers een voorsprong nemen op retailers die doorgaans niet in staat zijn verschillende doelgroepen apart te bedienen. De baby-communities van Nestle, Heinz en Nutricia (want sinds een jaar of vier bestaat er ook een Nutricia Club om Olvarit en Bambix aan te prijzen) zijn relevant voor jonge ouders. Opgroeiende meiden gaan met tamponvragen waarschijnlijk liever naar de BeingGirl-site van P&G dan naar ETOS of Kruidvat. De Dove Campaign for Real Beauty is een prachtig voorbeeld van een crossmedia-campagne die een zeepmerk relevant maakt voor miljoenen vrouwen. En Nespresso Club van Nestle is uitermate handig voor liefhebbers van een goeie espresso.
Zulke toegespitste activiteiten plaatsen adverteerders echter voor nieuwe dilemma's. In klassieke reclame zijn de taken zo verdeeld dat een klein team van interne betrokkenen een grote groep toeleveranciers aanstuurt: reclame- en mediabureaus die op hun beurt weer contact onderhouden met de media. Voor consumer relationship management zijn echter andere vaardigheden noodzakelijk. Er moeten adressen en andere gegevens verzameld en beheerd worden, en vervolgens worden die bestanden actief bestookt met magazines, mailpacks of nieuwsbrieven. Uiteraard kan alles uitbesteed worden, maar naarmate projecten een structureel karakter krijgen, wordt de vraag of adverteerders niet extra expertise in eigen huis moeten halen.
Dat geldt zeker voor meer toegespitste projecten waarin een dialoog of interactie met specifieke doelgroepen wordt nagestreefd. Het wordt de komende jaren dan ook interessant om te zien of merkfabrikanten ruimte gaan geven aan meer dialoog in hun brand activation en hoe dat georganiseerd wordt. Ze moeten daar wel over nadenken, want anders wordt die dialoog gedomineerd door de detailhandel die immers meer ervaring heeft met dagelijke interactie met de consument. Dat kon weleens het ketenconflict van de toekomst worden. Wie is de aanspreekpartner voor merkvraagstukken: fabrikant of detailhandel? Als de merkeigenaar dat kanaal opent weet te zetten, dan is de ultieme bypass-marketing gerealiseerd.
[kaders = cases]
Medellin Secret
Medellin Secret is een initiatief van Arnold Noorduijn, die tot vorig jaar een fulltime baan had als managing director bij Royal Friesland Foods. Hij is samen met zijn zwager eigenaar van een koffieplantage in Colombia en zocht een manier om deze hoogwaardige koffie zelf aan de man te brengen. Samen met Business Openers zetten ze een marketing- en verkooporganisatie in Nederland op, die gerund wordt door een marketing council van een elftal professionals die overdag bij Bavaria, Heineken, Philips en KPN werken. Het nieuwe nichemerk bood dit team een kans om een aanpak te beproeven die bij grote ondernemingen weinig kans krijgt. Er is geen geld voor massamarketing, dus Medellin Secret moet het hebben van free publicity en word-of-mouth. Dat maakt retailers huiverig, vandaar dat de koffie via speciaalzaken en abonnementen aan de man gebracht wordt. Ook de financiering gaat via-via. De Nederlandse onderneming wordt gefinancierd door een netwerk van 45 zogenaamde Friends die elk duizend euro ingelegd hebben. Maar de groei zit er nu behoorlijk in. De Bijenkorf heeft het merk tijdelijk opgenomen in zijn assortiment en Douwe Egberts brengt een koffie op de markt met een vergelijkbaar label.
Bierkoeriers
Het was een slimme dienst van Heineken, de bierkoeriers van Studentenservice die studentenhuizen voor een tientje per krat van pils voorzagen. De service is in 1996 opgericht, naar een voorstel van twee Groningse studenten. In 2002 kreeg Heineken concurrentie van de Bavaria Bierkoerier. Naar schatting waren er in de topjaren bierbezorgdiensten in elf steden die elk tussen de honderd en vijfhonderd kratten per week bezorgden; meer dan honderdduizend kratjes op jaarbasis. Heineken Studentenservice werd eind 2005 gestaakt, omdat de brouwerij andere wegen naar de markt wilde verkennen. Bavaria Bierkoeriers zijn in Groningen nog steeds actief onder de naam Biermans.
Nespresso
Nespresso Club gaat een stap verder dan de meeste merkloyaliteitsprogramma's, omdat Nestle deze club ook inzet als postorderservice. De gemeenschap telt inmiddels een slordige drie miljoen leden in vijftig landen die behalve via de website ook terecht kunnen bij een netwerk van 117 boutiques (173 in de loop van dit jaar). Deze shops zijn goed voor 29% van de afzet, het call-center doet 23% en de website is goed voor 48% van het totale volume. Deze aanpak resulteert in een gemiddelde omzetgroei van 35% de afgelopen zeven jaar, met een doel van twee miljard Zwitserse franken voor dit jaar.
(RetailTrends 2008)
