Een interview uit de serie gesprekken met familie-ondernemers die gepubliceerd is in Management Scope. Andere interviews zijn gebundeld in Ondernemen Zit in je Bloed. Dit portret van Bosal werd gepubliceerd in 2004.
Terwijl de fotograaf positie kiest om mooie plaatjes van het gesprek te maken, verwijdert Karel Bos nog snel wat aantekeningen uit een vorige bijeenkomst van zijn presentatiebord. De geheime gegevens van een nieuw product? “Nee, dat zijn de cijfers van een acquisitie,” lacht hij verontschuldigend. We zijn in België, bij de hoofdvestiging van de Bosal Group. Gastheer is Karel Bos (°1961), kleinzoon van de stichter en zoon van de man die Bosal tot een multinational in uitlaten deed uitgroeien. Sinds enkele jaren is de dagelijkse leiding van het bedrijf de verantwoordelijkheid van de derde generatie. Met meer dan vijftig vestigingen, ruim zesduizend medewerkers en een omzet van bijna 800 miljoen euro is Bosal een groot familiebedrijf. Desalniettemin geen bedrijf dat actief de publiciteit zoekt, en Bos vertelt waarom.
“We zijn nogal privé. Ik ga dan ook niet in op vragen van eigendom. De omzetcijfers zijn in grote lijnen bekend, maar over winstcijfers praten we niet. Ik vertel graag over ons bedrijf en het ondernemen, maar wat wij vervelend vinden is het sensationele karakter van publicaties over familiebedrijven. Het gaat bij ons om de organisatie en de producten die wij voortbrengen. Onze bedrijfscultuur is er een van sobere functionaliteit. Waarschijnlijk een typische Noord-Hollandse karakteristiek. Bedrijfs- en familiare zaken zijn strikt gescheiden.
Hoe lang woont u al in België?
“Wij zijn in 1968 naar België gekomen; toen werd ik zeven. Ik heb hier eigenlijk altijd gewoond en vindt de levenswijze in België wel aangenaam. De levensstijl is wat bourgondischer. Bosal is desalniettemin wel een Nederlands bedrijf gebleven. Ik vind de Nederlandse bedrijfscultuur ook niet slecht. Die is calvinistisch, en dat is geen slechte mentaliteit voor een bedrijf. Nederland heeft ook meer een handelsgeest. Maar dat moraliserende van Nederlanders, dat leer je hier wel af.”
Hoe is Bosal eigenlijk in België beland?
“Mijn grootvader is in 1923 met dit bedrijf begonnen. Die heeft de familiesmederij in Alkmaar omgevormd tot een handelsbedrijf. Karel Bos Alkmaar, daar komt de naam Bosal vandaan. Al snel besefte hij dat lokaal geproduceerde uitlaten interessanter waren dan import uit de Verenigde Staten. Toen heeft hij een melkbussenfabrikant ingeschakeld voor de dempers, een verwamingsbuizenproducent voor de pijpen en een beugelfabrikant voor de ophanging. Ziedaar de basis van Bosal. Mijn vader besloot na de oorlog niet bij mijn grootvader in dienst te gaan; die begon voor zichzelf in Zuid-Afrika. Van daaruit is Bosal naar Canada geëxpandeerd. In 1967 besloot hij terug te keren naar Europa, en zo zijn we in België beland. In Nederland was mijn grootvader immers nog actief, terwijl Vlaanderen een mooi programma had opgezet om industrie aan te trekken. Destijds had elk land in Europa nog zijn eigen fabrieken, maar mijn vader was de eerste die op Europese schaal begon te produceren. Eén kwaliteitsniveau, één catalogus, één distributiesysteem voor alle typen uitlaten: dat was ideaal voor de grossiers. Vandaar dat we in twintig jaar konden uitgroeien tot de grootste producent van uitlaten in Europa, althans in de vervangingsmarkt oftewel de after-market.”
Dat was al vroeg een Europese aanpak.
“Ja, zeker omdat het toen nog geen uniforme markt was. We moesten fabrieken en distributiecentra hebben in alle belangrijke markten. Zelfs mijn grootvader in Nederland werd afnemer van ons Belgische bedrijf, en op een gegeven moment hebben we de Hollandse vestiging overgenomen. We zijn ook zelf buizen gaan produceren, want die verticale integratie bevalt ons goed. Hoe meer van de waardeketen we kunnen beheren, hoe beter dat is voor ons product. Maar het succes in die periode was toch dat standaardisering tot een betere prijs-kwaliteitsverhouding voor uitlaten in de vervangingsmarkt leidde. Dat was lang een groeimarkt, want het wagenpark in Europa is in de jaren natuurlijk enorm toegenomen. Mijn vader heeft zich in die tijd ook sterk gemaakt voor een Europese typegoedkeuring. Elk land kende aparte regels om de eigen industrie te beschermen, maar uiteindelijk hebben we dankzij een goede lobby toch uniforme criteria voor heel Europa gekregen. En uiteraard voldeed Bosal vanaf het begin aan die criteria.”
De ondernemer loopt vooruit op de marktontwikkeling?
“Ja, en geeft daar zelf mee vorm aan. In zo’n markt draait het niet alleen om een goed product voor een lage prijs. Ook in je dienstverlenening kun je innovatief zijn. Wij hadden bijvoorbeeld als eerste een beleid waarbij we overtollige voorraden van onze groothandel terugnamen. Wij konden zo’n winkeldochtergarantie geven, omdat de producten die in het ene land verouderd waren in het andere land nog steeds gevraagd werden. Denemarken had bijvoorbeeld een relatief oud wagenpark, dus ons risico was beperkt en de groothandel was geholpen.”
Dan kijkt u nu waarschijnlijk met een schuin oog naar Azië?
“Daar gebeurt inderdaad heel veel, maar wij zijn er nog niet actief. Timing is toch wel belangrijk. Bovendien beperken wij onze groei heel bewust. Wij hebben onszelf de limitatie opgelegd dat we niet meer investeren dan onze cashflow toestaat. Ik heb economie gestudeerd, dus ik ken het hefboomeffect van vreemd vermogen, maar onze overtuiging is dat groei op basis van cashflow ook een geleidelijke groei van managementkwaliteiten mogelijk maakt. Groei je te hard, dan loop je het risico dat de verhoudingen scheefgroeien. Het management ontwikkelt zich niet zo snel als de bedrijfsomvang, en zo ontstaan problemen.”
Maar mist Bosal zo de boot niet in Azië?
“Wij gaan daar de komende jaren zeker ook wel actief worden. Begin jaren negentig hebben we al een kijkje genomen in China. Dat land was toen echter nog niet rijp voor ons type bedrijven. Auto-onderdelen worden pas verkocht als er auto’s zijn. En auto’s worden pas verkocht als er wegen zijn. China heeft de afgelopen vijftien jaar vooral goedkope arbeidskracht geëxporteerd, met als gevolg dat het land een ontzettend overschot op zijn betalingsbalans heeft. Die inkomsten worden nu geïnvesteerd in infrastructuur. China staat vol bouwkranen. Het geld komt uiteindelijk in de vorm van salarissen bij de bevolking terecht, en die gaat consumeren. Dat is nu gaande, met als gevolg dat wij hier tekorten gaan krijgen. Wij zien in Europa nu een tekort aan staal, omdat de Chinezen hun cokes-productie nu aanwenden voor eigen behoefte. Hoe dan ook: er worden wegen gebouwd, de vraag naar auto’s groeit en eens is die markt rijp voor ons.”
Zijn uw concurrenten u dan niet te snel af?
“Toch blijf ik een voorstander van gelimiteerde groei. Tien jaar geleden was één van mijn grootste concurrenten een bedrijf dat qua schaal vergelijkbaar was; nu is dat een activiteit in een conglomeraat van negen miljard dollar. Dat is een gevolg van fusies en overnames, maar of dat een betere marktpositie heeft opgeleverd waag ik te betwijfelen. Zij zijn veel tijd kwijt aan integratie en reorganisatie, terwijl wij heel gefocused zijn gebleven. Onze cultuur is nog steeds dezelfde, onze mensen zijn nog steeds dezelfde. Hier wordt één taal gesproken, terwijl onze concurrenten verandering na verandering voor de kiezen kregen. Nu zien we dan ook dat die grote concerns weer opgesplitst worden. De uitlatendivisie van onze concurrent staat in de etalage.”
U hanteert uw eigen normen, terwijl op andere ondernemingen van buitenaf meer druk wordt uitgeoefend om te groeien.
“Beursgenoteerde bedrijven moeten elk kwartaal topline en bottomline groei melden. Nu wordt er weer wat meer gekeken naar cashflow, maar dat was de afgelopen tien jaar geen belangrijke graadmeter. En zie de ongelukken die daaruit zijn voortgekomen. Enron, Tyco en zelfs Parmelat werden gedreven door groei. Wij kijken naar ons bedrijf, en denken goed na waar we ons geld in investeren om de beste return on investment te krijgen. Juist doordat we gelimiteerd zijn in middelen, zijn we verplicht om inventief te werk te gaan. Inventiever dan bedrijven die gemakkelijk toegang tot kapitaal hebben. Vooral Amerikaanse bedrijven zijn geneigd om problemen op te lossen door er geld tegenaan te gooien. Wij kijken daarentegen kritisch naar kansen, en ontwikkelen ons stabieler dan beursgenoteerde ondernemingen. Overigens hebben wij geen tekort aan kapitaal. Ik krijg wekelijks telefoontjes van banken die ons graag geld willen lenen. Maar dat doen wij gewoon liever niet. Dat is een overtuiging, een bedrijfsfilosofie.”
Wat is er bij Bosal veranderd onder uw leiding?
“Mijn vader is technisch opgeleid, ik ben econoom. Dus de benadering verschilt. Ik mag graag bedrijfseconomisch naar vraagstukken kijken. Ik voer wel veranderingen door, maar dat doe ik heel geleidelijk. Om een voorbeeld te geven: Bosal is groot geworden in de vervangingsmarkt, maar die krimpt. Nieuwe auto’s krijgen nu roestvrijstalen uitlaten, en die gaan veel langer mee. Daar hebben wij als bedrijf op moeten anticiperen. Midden jaren tachtig deden we geen zaken met autoproducenten direct, nu is tweederde van onze omzet uit die hoek afkomstig. Daar hebben we hard voor moeten knokken. Wederom hebben we niet alleen ons productaanbod moeten aanpassen, maar ook onze dienstverlening. Als supplier zijn we niet alleen leverancier; we doen ook een stuk ontwikkeling. Wij hebben dan ook een eigen ontwikkelafdeling en doen aan basic research. Toen we nog alleen voor vervanging produceerden, was backward engineering voldoende. Nu moeten we vooruit denken. Wij werken aan systemen die over drie jaar pas op de markt komen, vervolgens een jaar of vijf aan nieuwe auto’s toegevoegd worden en daarna nog vele jaren in gebruik blijven.”
Die oriëntatie op de auto-industrie als afnemer is onder uw vader begonnen?
“Die heeft daartoe het initiatief genomen. Mijn vader was een goede vriend van Lopez (roemruchte Baskische ingenieur die eerst het productieproces bij Opel rationaliseerde, toen voor heel General Motors werkte en later door Volkswagen ingehuurd werd - red), een briljant man. Die heeft de westerse auto-industrie geforceerd heel kritisch naar haar productieprocessen te kijken. Dankzij Lopez kregen wij ons eerste contract voor de Opel Corsa. Bosal is toen uitlaten aan de lopende band gaan installeren, in sequentie. Nu werken we voor verschillende producenten. Maar we hebben ons ook op nieuwe markten georiënteerd. Bosal is nu bijvoorbeeld een grote leverancier van trekhaken, ik denk de grootste van Europa. Tweederde van onze omzet is uitlaten, tien procent is trekhaken, tien procent is buizen en de rest is divers.”
Wat beschouwt u als uw bijdrage aan het huidige Bosal?
“Begin jaren negentig ben ik naar Amerika gegaan. Daar waren we alleen actief in de after-market. In tien jaar tijd hebben we daar een vestiging opgebouwd die binnen tien jaar van vijf miljoen naar honderdvijftig miljoen dollar omzet gegroeid is. Dat is een deel van wat ik toegevoegd heb aan het huidige bedrijf. Verder ben ik betrokken bij de recente groei en nu verantwoordelijk voor verdere expansie. Dat doen we deels op eigen initiatief en deels op uitnodiging van onze afnemers. Wij staan nu voor een acquisitie omdat een autoproducent ons gevraagd heeft uitlaten te gaan maken voor een nieuw model in een markt waar wij nog niet vertegenwoordigd zijn; zo volg je de globalisering van je afnemers. Als General Motors een Opel Corsa gaat bouwen in Shanghai en ons daarbij wil betrekken, dan gaan wij naar China toe.”
Waar staat Bosal over tien jaar?
“Wij willen een leidende leverancier van uitlaten aan autoproducenten zijn. We willen Europese marktleider zijn in trekhaken. En we willen een veel serieuzer fabrikant zijn van buizen, ook voor bijvoorbeeld meubels en fietsen. Onze ambitie betekent ook een verbreding van onze expertise. In uitlaten zijn we begonnen met dempers, maar nu maken we ook katalysatoren en spruitstukken. Er komt steeds meer elektronica bij. Trekhaken verkoop je niet zonder een bundel elektronica. Zo worden we van onderdelenleverancier een system supplier, en dat heeft gevolgen voor de organisatie intern. We willen echter geen conglomeraat worden, dus dat is zoeken. Zoeken naar synergie. Dat kan vanuit de markt bezien worden, maar ook vanuit onze expertises. In Afrika zijn we een belangrijke leverancier van buizen voor irrigatie. Een deel van onze ontwikkeling is strategisch, maar een deel kun je ook gerust als opportunistisch omschrijven. Waar kunnen wij met onze kennis geld verdienen?”
Bosal heeft zijn eigen visie op groei. Er is geen druk van beleggers of investeerders. Dat is jaren goed gegaan zo, maar bent u niet bang dat er verslapping optreedt zonder die externe betrokkenheid?
“Waarom? We hebben nog steeds ambities die we willen realiseren. We zien bovendien of ons bedrijf goed draait aan de cashflow die we genereren. Loopt die terug, dan moeten we eerst intern orde op zaken stellen. Dat is een heel gezonde manier van werken. Cashflow is een goede maatstaf om vast te stellen of het management met zijn verantwoordelijkheden kan omgaan. Neemt die toe, dan demonstreert het management dat ze waarschijnlijk wel meer aankan. Dat is een zelfregulerend proces; daar hebben we geen druk van externe aandeelhouders voor nodig. Ik zie ons de komende jaren ook zeker niet naar de beurs gaan of externe financiers zoeken. Wij willen niet door investeerders of bankiers een andere koers aangepraat krijgen dan we zelf wenselijk achten.”
Beursgenoteerde ondernemingen maken hun plannen bekend. Die huren McKinsey of andere adviesbureaus in om nieuwe strategieën uit te stippelen, en doen daar verslag van. Heeft Bosal zo’n business-plan voor de komende vijf jaar?
“Absoluut, maar daar hebben we McKinsey niet voor nodig. Zulke consultants worden doorgaans ingehuurd om als breekijzer te dienen, om bepaalde fracties in het bedrijf te overtuigen van een stelling. Onze ervaring met consultants is bijster slecht. Ik praat niet over belastingadviseurs of IT-consultants, maar over consulting engineers die bij de koersbepaling betrokken zijn. Uiteindelijk moeten je eigen mensen dat zelf kunnen. Anders krijg je het niet geïmplementeerd. Voorwaarde is wel dat je een cultuur creëert waarin ruimte is voor zelfkritiek.”
Bij snel groeiende bedrijven worden nieuwe managers ingehuurd die willen meedoen aan dat avontuur. Die gericht zijn op expansie. Mist Bosal die dynamiek niet een beetje?
“De bedrijven die zo te werk gaan, zullen vast veel succes hebben met zo’n aanpak. Maar voor ons gelden andere regels. We hebben niet zo slecht geboerd de afgelopen tachtig jaar, en de cultuur die dat mogelijk heeft gemaakt daar zijn we niet ontevreden mee. In ons management vindt u mensen die al decennia voor Bosal werken. Beloning geeft daarbij niet de doorslag; het is betrokkenheid. Die vind je bij het familiebedrijf. Dat is stabieler. Het familiebedrijf is minder circus. Ik ken uiteraard ook Amerikanen die ingehuurd worden om op korte termijn te scoren bij beursgenoteerde ondernemingen. Zo ingewikkeld is dat niet hoor, om in twee tot drie jaar de resultaten op te poetsen. Maar wat gebeurt er daarna? Daar kijken wij in een familiebedrijf toch anders tegenaan.
Ondernemen is de laatste jaren nogal op één lijn gezet met businesplannen maken, kapitaal aantrekken, naar de beurs gaan, exits voorbereiden. Is dat wel de essentie van ondernemen? Krijgen we door de beurs met al zijn hypes geen last van economische hyperventilatie?
“Venture capitalists hebben hetzelfde probleem. Die denken al aan hun exit als ze binnenkomen. Volgens mij is zakendoen gewoon op zich leuk. Een order binnenhalen. Een nieuwe fabriek opzetten en bouwen. Nieuwe producten ontwikkelen. Met de lange termijn bezig zijn. Dat doe je niet voor drie maanden. Misschien moeten we weer terug naar een paar oude waarden. Geld is niet zaligmakend, en zeker snel geld niet. Voor ons is geld een middel. Maar je kan maar één broek tegelijk aandoen. Ik heb in Amerika een bedrijf opgezet in de periode dat de beurs enorm aan het stijgen was en de beloningen meegroeiden. We hebben daar via headhunters ervaren mensen aangetrokken door hoge salarissen te betalen, maar daar zijn we nu van afgestapt. Die mensen zijn binnen de kortste tijd weer weg. Die begrijpen er geen hout van. Sinds drie jaar richten we ons daarom op getalenteerd middle management dat we zelf opleiden voor hogere functies. Zo kweek je een bepaalde spirit, een eigen cultuur. Een familiegevoel.”
Karel Bos (42)
Woonplaats: België
Opleiding: Kandidaat Toegepaste Economische Wetenschappen, RUCA Antwerpen
Licentiaat Toegepaste Economische Wetenschappen, KUL Leuven
Master Science of Management, Boston University
Loopbaan: Bosal Nederland, Materials Management
Bosal International Management, Materials Management
Bosal North America, Managing Director
Bosal International Management, Manufacturing Operations
Bosal International Management, Executive Director
Bosal International Management, CEO
Nevenactiviteiten: geen
Hobby’s: zeilen, fietsen, lezen, oldtimers
Interviewers Cees Janssen / Toine van der Heijden
