Vertrouwenscrisis bedrijfsleven vergt herziening van reputatie-management (Management Scope 2003)
Het is al weer tien jaar geleden dat een student bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit onderzoek publiceerde waarin de relatie tussen de prestaties, de communicatie en de reputatie van beursgenoteerde ondernemingen centraal stond. In zijn verslag kwamen een paar interessante waarnemingen voor, die helaas amper zijn doorgedrongen in de reputatie-adviessector. Deze Onno Maathuis concludeerde bijvoorbeeld dat corporate advertising eigenlijk alleen effect heeft op de reputatie van bekende bedrijven. Onbekende ondernemingen dienen eerst naam te maken voordat ze aan hun reputatie kunnen sleutelen. En om naam te maken is redactionele aandacht in de pers vereist.
Een tweede waarneming die tien jaar na dato nog steeds interessant is, betreft de keuze tussen een high profile en een low profile. Maathuis stelde vast dat een pers-offensief doorgaans positief uitpakt voor bedrijven die zich maatschappelijk willen profileren, maar dat de reputatie in financiële kringen tamelijk conjunctuurgevoelig is. Bij een opgaande economie werkt extra publiciteit positief; bij een neergaande economie is een zuinig persbeleid beter. Zelfs goed nieuws wordt tijdens een recessie niet meteen verzilverd in een beter imago.
Inmiddels is Maathuis consultant bij de Positioneringsgroep en docent aan het Corporate Communication Centre van de Erasmus Universiteit. Terugblikkend op de achterliggende jaren stelt hij vast dat menig observatie uit 1993 nog zeer actueel is. Een voorbeeld is het categorie-effect. Voor de reputatie van een individuele onderneming is het imago van de sector of de branche belangrijk, vooral voor kleinere en minder bekende bedrijven. Een fantastische illustratie van dat fenomeen was de internet-hype, een periode waarin alleen al de toevoeging dot-com zich vrijwel direct vertaalde in een grote waardestijging. Nu de hype voorbij en het economisch klimaat omgeslagen is, werkt die toevoeging echter averechts.
Een ander voorbeeld van het categorie-effect is DSM. Die onderneming roeit als-het-ware tegen de reputatiestroom in. Het heeft jaren geduurd voordat de associatie met mijnbouw omgezet was in chemie, en nu kruipt DSM uit de hoek van de bulkchemie in de richting van de fine chemicals. DSM moet de publiciteit echter doseren, want al teveel kabaal over deze transformatie kan in dit onzekere beursklimaat wel eens negatief uitpakken op de koers van het aandeel.
Een sector die het zwaar heeft, is retail. Laurus, Ahold en Vendex KBB springen haasje-over met slecht nieuws, en dat trekt de hele branche naar beneden. Er is een sterk negatieve teneur in het retail-nieuws en dat werkt door op de hele detailhandel. In dat licht bezien was het een verstandige beslissing van Hans Breukhoven om zijn bedrijf van de beurs af te halen. Zelfs met mooie cijfers is de argwaan van analisten en beleggers niet weg te nemen.
Shell levert een goede illustratie op van het verschil tussen een reputatie in financiële kring en het maatschappelijk imago. Koninklijke Olie heeft jaren geknokt voor zijn standpunt dat een vestiging in Zuid-Afrika niet perse een ondersteuning van het apartheidsregime betekende, om vervolgens in de Brent Spar-affaire alsnog kopje-onder te gaan. Het effect op de beurskoers was weliswaar beperkt, maar in de omgang met overheidsinstellingen, bij de werving van personeel en zelfs voor de verkoop van producten bleek die maatschappelijke reputatie toch van grote invloed. Shell houdt dan ook al jaren zorgvuldig bij hoe de media over het bedrijf rapporteren, en kan zeer lichtgeraakt reageren op negatieve uitlatingen.
Bedrijven zoals Shell beseffen bovendien dat maatschappelijk imago een optelsom is van verschillende opinies. De invloedsfeer rond een onderneming bestaat uit uiteenlopende belanghebbenden, dus het is zinnig onderscheid te maken tussen verschillende stakeholders. De krapte op de arbeidsmarkt van de afgelopen jaren heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat veel grote bedrijven een apart beleid hebben ontwikkeld om hun imago als werkgever te verbeteren. Relatief onontgonnen terrein is marketing-pr waarbij publiciteit rond producten en merken voorop staat. Bedrijven geven een fortuin uit aan reclame, maar het persbericht voor een nieuw product wordt doorgaans nog door de marketing-manager geschreven.
Om grote ondernemingen van dienst te zijn bij hun reputatie-beleid wordt door instellingen zoals het Reputation Institute internationaal onderzoek gedaan naar imago-ontwikkelingen. Daartoe is een graadmeter ontwikkeld waarin verschillende dimensies gemeten worden. Deze reputatie-quotiënt maakt ondermeer onderscheid tussen de emotionele aantrekkingskracht van een bedrijf, visie en leiderschap, de financiële performance, het werkgeverschap, maatschappij en milieu, en het imago van producten. In Nederland wordt het onderzoek ten behoeve van deze reputatie-quotiënt uitgevoerd door Blauw Research, dat jaarlijks dertig grote ondernemingen doorlicht. In 2001 was Ahold de grote winnaar, en afgelopen jaar kwam Heineken als eerste uit de bus.
De modellen en maatstaven die rekening houden met verschillende stakeholders zijn ook daarom interessant, omdat de belangen niet altijd parallel lopen. Aandeelhouders zijn waarschijnlijk belust op een mooi dividend en waardestijging van hun aandelen, maar al teveel aandacht voor deze shareholder value gaat ten koste van klanten en werknemers. Er is dan ook groeiende kritiek op deze financiële focus, met name op de overdreven aandacht voor kwartaalcijfers en –prognoses die door speculanten aangegrepen worden om snelle koerswinsten te maken.
Door de recente boekhoudschandalen bij ondermeer Enron en Worldcom in de Verenigde Staten en de crisis bij Ahold hier, is de vraag des te actueler geworden in hoeverre bedrijven in staat zijn de verschillende belangen goed in balans te houden. Het vertrouwen in beursgenoteerde ondernemingen heeft over de volle breedte een fikse buts opgelopen, en vandaar dat kritisch gekeken wordt naar de mechanismes van verslaggeving en verantwoording. Het debat over corporate governance (in Nederland ingeleid door de Commissie Tabaksblat) spitst zich toe op strengere regulering, maar volgens een internationale groep van reputatie-experts is dat slechts een deel van het probleem.
De meest uitgesproken criticus is Chris Macrae, van oorsprong een wiskundige die in de jaren tachtig voor multinationals mathematische modellen maakte om hun marketingbeleid te verbeteren. Macrae verbaasde zich in die periode over het verschil tussen westerse en oosterse ondernemingen, een onderscheid dat met name in het merkenbeleid tot uitdrukking kwam. Voor de westerse aanpak staan ondernemingen zoals Unilever en Procter&Gamble model. Daar is van oudsher onderscheid gemaakt tussen product- en bedrijfsreputatie. Dat verschil komt de flexibiliteit van de bedrijfsvoering ten goede (het is relatief simpel om activiteiten toe te voegen of af te stoten), maar het leidt ook tot een grotere afstand tussen de centrale leiding en de bedrijfseenheden. In de oosterse aanpak zijn product- en bedrijfsreputatie daarentegen vaak gekoppeld, met als gevolg dat het verantwoordelijkheidsgevoel voor alle activiteiten breed gedragen wordt. Kwaliteit wordt dan een erezaak, wat in incidentele gevallen zelfs tot harakiri van topmanagers leidt.
In het afgelopen decennium was Macrae een pleitbezorger voor meer evenwicht tussen interne en externe branding, en inmiddels is deze wiskundige de spil in een wereldwijd netwerk van experts op het gebied van branding en kennismanagement die op zoek zijn naar business-modellen waarin de belangen van verschillende stakeholders beter in balans gebracht kunnen worden. Dit zogenaamde ValueTrue netwerk kijkt ondermeer kritisch naar de klassieke boekhouding, omdat daarin intellectueel vermogen ondergeschikt gemaakt is aan kapitaalgoederen. Op de balans staan wel gebouwen en apparaten, maar kennis en relaties worden ondergewaardeerd. Mensen zijn in dienst van machines, in plaats van andersom.
Om het vertrouwen in het bedrijfsleven en zijn merken weer te herstellen, zo redeneert Macrae, dient eerst onderkend te worden dat waarde niet ontstaat door machines aan het werk te zetten, maar door kennis en contacten te activeren. Voor de duurzaamheid van die activiteiten is bovendien van belang dat bedrijven in kaart brengen wie de betrokken stakeholders zijn, zodat beter voorkomen kan worden dat de ene stakeholder voordeel heeft ten laste van de ander. Dat is dan ook de typische taak van het leiderschap, de coördinatie van waardecreatie en ruilverhoudingen.
Het gedachtengoed van ValueTrue heeft een hoge abstractie, maar het nut voor de praktijk is eenvoudig aan te tonen. Toen Albert Heijn met pensioen ging, schonk hij zijn bedrijf een standbeeld van een winkelende vrouw om duidelijk te maken dat de klant voorop diende te staan in de bedrijfsvoering. Ahold heeft dat gedachtengoed nadien altijd gepropageerd, ook toen de holding zich eigenlijk meer op acquisities en kwartaalcijfers richtte dan op kostenbeheersing en kwaliteitsverbetering. De afstand tussen de centrale leiding en de bedrijfseenheden groeide zodoende, en daarvoor krijgt het Zaanse concern nu de rekening gepresenteerd. De financiële focus heeft vrijwel alle andere stakeholders benadeeld.
Dat stakeholder-conflict levert pijnlijke situaties op. Medio september ontstond er bijna een consumentenboycot van Albert Heijn, toen de renumeratie van Ahold’s nieuwe topman Anders Moberg bekend werd. In dezelfde periode maakte Albert Heijn bekend dat er 440 werknemers de deur uit vliegen. Dat heeft allemaal niks met elkaar te maken, zo zagen we op televisie AH-directievoorzitter Dick Boer aan zijn klanten uitleggen. Een moedige actie, maar toch ook een tikkeltje naief. Voor de publieke opinie is er immers wel verband tussen de top en de werkvloer. Als de prestatie van die top beschamend en de communicatie bedroevend is; nogal wiedes dat je reputatie dan het slachtoffer wordt.
