Zijn vader wilde hem voor SHV behouden, maar John Fentener van Vlissingen had andere plannen. Via investeringen in onroerend goed belandde hij in de reissector. Dankzij slimme technologie en een actief overnamebeleid is zijn onderneming nu mede-eigenaar van een van de grootste reisbureau’s ter wereld. En dat allemaal op eigen kracht: “Er was al vermogen, maar ik heb mezelf wel gekieteld.”
John Fentener van Vlissingen is eigenlijk al pensioengerechtigd. Hij heeft zich uit de dagelijkse leiding van zijn ondernemingen teruggetrokken, maar is als bestuursvoorzitter nog wel actief voor het in Zeist gevestigde BCD. Dit bedrijf heeft hij in 1975 opgericht, als telg uit een ondernemersgeslacht die perse zijn eigen weg wilde gaan. Aanvankelijk was BCD actief in financiële dienstverlening, als belegger in onroerend goed. Maar halverwege de jaren tachtig verschoof de aandacht naar de reissector. Inmiddels is negentig procent van de vier miljard dollar omzet die de holding vorig jaar noteerde afkomstig uit reisverwante activiteiten. Het bedrijf is mede-eigenaar van Business Travel International, de grootste alliantie van zakenreisbedrijven ter wereld. BCD bezit bovendien TRX, een onderneming die ticketingtechnologie levert (of beter gezegd: travel outsourcing services) aan giganten zoals American Express, Continental Airlines, British Airways, Galileo, Sabre, Expedia en Lastminute.com. Een kwart van alle tickets die in Amerika via internet verkocht worden, gaan via de systemen van TRX: dit jaar 93 miljoen transacties. Dat heeft deze nazaat van de bekende steenkolenhandelaars in de financiële pers al de bijnaam ticket tycoon opgeleverd.
Die technologie is een pijler onder de fenomenale groei van BCD in de reissector, zo blijkt in het gesprek dat Marco Gianotten met hem voert. Van Vlissingen is weliswaar van een generatie die geen laptop mee op reis neemt, maar hij weet heel goed wat met IT en internet mogelijk is. Hij praat er ook met passie over, maar eerst snijdt Gianotten een ander thema aan. De Fentener van Vlissingens zijn van generatie op generatie ondernemers. Ze richtten de Steenkolen Handelsvereniging op en stonden aan de basis van Fokker, Hoogovens, KLM en het huidige Akzo-Nobel. Zijn bedrijf BCD presenteert John Fentener van Vlissingen als familiebedrijf, werkend voor de volgende generatie. Dat uitgangspunt intrigeert Gianotten, zelf ook afkomstig uit een ondernemende familie. Hij weet dat zijn gesprekspartner sinds een jaar of twee doceert aan de Universiteit van Georgia, en gebruikt dat als springplank voor een gesprek over ondernemerschap.
U geeft les aan de volgende generatie. Wat doceert u uw studenten over bedrijfsvoering?
“Dat doe ik met plezier, vooral omdat ik zelf mijn studie nooit afgemaakt heb. Ik moet er ook hard voor werken, want ik heb al die kennis niet maar zo paraat. Mijn thema was aanvankelijk globalization en later behandelde ik het verschil tussen corporate governance in Europa en Amerika. Maar nu heb ik me op het onderwerp familiebedrijven gestort. Dat is een opvallend fenomeen. Familie-ondernemingen worden onvoldoende gewaardeerd. Niet alleen zijn ze goed voor ongeveer de helft van alle werkgelegenheid in Amerika en meer dan de helft van het bruto nationaal product; zelfs beursgenoteerde ondernemingen waar de familie nog steeds actief bij betrokken is doen het gemiddeld veruit beter dan andere ondernemingen. Dell Computers, Starbucks, Microsoft! Ook in Europa zie je dat: BMW, Hermes, noem maar op. Dat komt omdat ze naar de lange termijn kijken en beter op de centen letten. Ik doe dat hier bij BCD ook. Elke euro wordt zes keer omgedraaid voordat we die besteden. Wij kijken naar de toekomst, want dit bedrijf is voor de volgende generatie. Een CEO bij een beursgenoteerde onderneming denkt zo niet, want die gaat gemiddeld drie jaar mee. We kennen in Nederland wel voorbeelden van grote ondernemingen die daar last van hebben gehad. Elke volgende CEO zegt dan: nu gaan we beginnen. Lets make things better! Maar echt beter wordt het niet.”
Jack Welch was onlangs in Nederland, en als ik dan zo’n zaal vol managers zie die deze man op een voetstuk plaatsen word ik soms wat leiderschapsmoe. Kijken we niet teveel op naar grote ondernemers?
“Ja dat klopt. Maar daar doet u als tijdschrift wel aan mee. Het verkoopt natuurlijk ook goed. We hebben in Nederland echter nog een ander probleem met ondernemerschap. In Amerika zie je veel nieuwe entrepreneurs opstaan. Die zijn lang niet allemaal succesvol, maar op zich wordt het ondernemen wel gewaardeerd. De Nederlander kiest echter voor veiligheid. Dat zit ook een beetje in ons sociale systeem. Als er dan eens iemand de sprong waagt en op het nippertje de overkant niet bereikt, dan is het een schande. Het wordt door je vrienden en familie bij voorbaat al afgeraden.”
Dat zal in uw familie anders gegaan zijn. Uw vader heeft nog geprobeerd om u bij SHV te betrekken, maar u had eigen plannen. En ruim een kwart eeuw later staat daar toch weer een enorme onderneming. In de missie van BCD worden innovatie en risico met elkaar in verband gebracht. Innoveren is risico nemen?
“Uiteraard. Wij nemen risico en wij gaan daarbij weleens op ons bek. Ik heb enorm veel respect voor mensen die met een paar duizend dollar een bedrijf beginnen. Of geld van een tante lenen. Dat is echt ondernemen. Ik had natuurlijk een voordeel. Er was al vermogen, maar ik heb mezelf wel gekieteld. Ons bedrijf is opgericht met tienduizend dollar startkapitaal, en daar is nooit een cent bijgedaan. Dat was in 1975 en toen waren we alleen actief in de financiële sector. In 1987 zijn we in de reiswereld begonnen. Ook toen hebben we één bedrijf gekocht, en de verdere groei gefinancierd uit de cashflow van die onderneming. Het startkapitaal was destijds zeven miljoen dollar, dus het was niet meer zo’n klein bedrag. Maar daar is nooit meer iets bijgekomen. Eerlijk gezegd hebben we zes opeenvolgende jaren verlies gemaakt. Dat was bij een beursgenoteerde onderneming nooit toegestaan. Leg dat maar eens uit, kwartaal na kwartaal.”
U bent opnieuw begonnen, maar u had ook in SHV actief kunnen worden. Is het geen nadeel om een volgende generatie te zijn? Wordt de nieuwe bedrijfsleiding niet met argusogen bekeken, wanneer het de zoon of dochter van de ondernemer betreft?
“Dat is absoluut niet meer het geval. In de huidige maatschappij kun je een paar maanden de schijn ophouden, misschien wel een jaar. Maar als je de capaciteit niet hebt, hou je dat niet vol. Toen ik voor die keuze stond, gaf ik de voorkeur aan een loopbaan buiten het familiebedrijf. Zelf zou ik echter graag zien dat mijn kinderen deze onderneming voortzetten. Mijn zoon is voor ons actief in Zwitserland, maar hij acht zich nog niet klaar om het geheel te leiden. Dat toont aan hoe serieus hij die functie neemt. Maar ik heb hem wel gezegd dat we geen tussenpaus installeren. We gaan geen CEO inhuren voor twee jaar. Dan denk ik eerder aan een termijn van vijf tot tien jaar. We hebben daar iemand met goede leiderschapskwaliteiten voor gezocht, en gevonden in de persoon van Joop Drechsel die sinds anderhalf jaar de dagelijkse leiding heeft.”
U heeft ook twee dochters. Die hadden een voorkeur voor een loopbaan buiten BCD, maar kunt u zich voorstellen dat één van hen eventueel in uw opvolging voorzien had?
“Dat had mij niets uitgemaakt. Meer dan zeventig procent van onze werknemers zijn vrouwen. Dat is in de reiswereld niet ongewoon. Op de topposities in Amerika is de verhouding fifty-fifty. Onze vrouwen zijn gewoon keigoed. Ik heb daar wel eens discussies over, want ook in de Verenigde Staten moeten vrouwen zich nog dubbel bewijzen. Als ze dan echter tot de top doordringen zijn ze ook werkelijk goed.”
Waarom heeft u BCD vanuit de financiële dienstverlening naar de reiswereld geleid?
“Wij zaten stevig in het onroerend goed. Die markt gaat jaren omhoog, en dan keert-ie weer om. Dat zagen we op ons afkomen en we beseften dat we te eenzijdig waren. Dus we zochten naar een tweede activiteit. Dat hadden ook uitzendbureaus kunnen zijn, maar de keuze viel op de reissector. Toen we in 1987 begonnen waren er dertigduizend reisbureaus in Amerika. De top vier had samen een markaandeel van ongeveer zes procent in het zakelijk verkeer. Voor ons was dat een interessante markt, want het het betrof dienstverlening en daar hadden we reeds ervaring mee opgedaan in de financiële sector. We zagen ook dat al die processen in de reissector met behulp van technologie beter georganiseerd konden worden. Maar in zo’n versnipperde markt kon niemand investeren in technologie. Die sector was rijp voor consolidatie. Nu zijn de kaarten opnieuw geschud. De top vier heeft samen een marktaandeel van circa vijftig procent. Nummer vier op de markt heeft een omzet boven de drie miljard, terwijl nummer vijf op de driehonderd miljoen blijft steken. Er blijven een paar grote partijen over die wereldwijd reizen kunnen verkopen. Maar dat zie je in vrijwel alle markten gebeuren, dat de grote bedrijven het leeuwedeel naar zich toe trekken.”
Uw bedrijf BCD is mede-eigenaar van Business Travel International. Waar staan jullie in die top vier?
“American Express is marktleider. Daarna komt Carlsson Wagonlit, maar daar kun je over discussiëren. Business Travel International is ongeveer even groot, maar daarvan heb ik slechts de helft van de aandelen. De andere helft is van een Engelse onderneming. We hebben de wereld onderling verdeeld. Wij doen Noord- en Zuid-Amerika, zij doen het Verre Oosten, en Europa hebben we elk onze landen. Zo concurreer je niet met elkaar. Samen zijn we goed voor een omzet van tien miljard dollar. In Amerika zijn we echter nummer drie. Daar is Carlsson een stukje groter.”
Ik zag dat American Express gebruik maakt van software die in uw onderneming ontwikkeld is. Dat moet toch wel voldoening geven, verkopen aan zo’n grote concurrent. Maar geeft u zo niet een concurrentievoordeel weg?
“Daar heb ik inderdaad met mijn staf lange discussies over gehad. Toch is het simpel. Wij beschikken over fantastische technologie, maar om dat verder te ontwikkelen moeten we tientallen miljoenen investeren. Dat kunnen we zelf opbrengen, maar we kunnen er ook wat aan proberen te verdienen. Daar hebben we voor gekozen, met als gevolg dat slechts vijf procent van de omzet van TRX van onze eigen maatschappijen afkomstig is. De rest is van derden. Daardoor is TRX groter geworden dan ze bij ons hadden kunnen zijn, en in staat om meer research te doen. Dat geeft hen een leidende positie, waar wij volop van profiteren. We zijn immers de eerste die nieuwe software gebruiken. De concurrentie loopt altijd drie tot zes maanden achter. Voor American Express en Carlsson is het ook simpel: zij kijken wat het beste is en kopen dat in. Dat is gewoon een zakelijke afweging.”
Vier intermediairs die samen de helft van de zakelijke markt bedienen. Bij wie ligt dan de customer ownership eigenlijk? Nu zijn het nog de airlines die frequent travellers belonen, maar is de balans in die markt niet aan het schuiven richting bemiddelaars zoals uw BTI?
“De airlines zullen dat tegenspreken, maar dat klopt inderdaad. Daarom heb ik altijd bepleit om de provisie van de airlines af te schaffen. Als tussenpersoon moet je niet door je leverancier betaald willen worden. Je moet je klant om geld durven vragen, en daar een goede dienst voor leveren. Wij geven die provisie en alle andere voordelen daarom aan onze klanten door, en vragen per kwartaal een management-fee voor onze services. Dat is heel transparant. Een ander aspect is dat airlines vaak dominant zijn op airports of bepaalde verbindingen. Als je vanuit Atlanta wil vertrekken, dan moet je Delta nemen. Zijn er op zo’n luchthaven meer grote airlines actief, dan kunnen wij echter wel een factor zijn. We hadden eens te maken met een grote airline die een te lage commissie aanbood. Dan moet je hardball durven spelen, dus hebben we samen met onze klanten besloten naar de concurrentie over te stappen. Binnen een jaar stond die airline opnieuw op de stoep.”
Het is toch eigenlijk te gek voor woorden dat zulke lokale monopolies nog kunnen bestaan?
“Ja, dat bestrijden wij ook fel. Daarom zijn die lowcost-carriers zo succesvol. De grote luchtvaarmaatschappijen zijn slordig geworden. KLM heeft meer dan vijftig procent van Schiphol, dus dat is een buitenkansje voor een lowcost-carrier als EasyJet. De gevestigde maatschappijen dachten dat ze als A-merk met een betere dienstverlening wel weerstand konden bieden, maar dat gaat niet meer op. Ik vlieg ook met Transavia en EasyJet, en ik zie geen echt verschil. In business class doet de KLM het nog wel beter, maar dat gaat ook achteruit. KLM heeft net een nieuw vliegtuig besteld, waar je in het midden met z’n drieën moet zitten. Dan vlieg je dus voor een paar duizend dollar business class naar New York en krijg je op de middelste stoel maar voor een paar honderd dollar gemak. Ik begrijp niet hoe de KLM dat kan verkopen.”
Die luchtvaartmaatschappijen zijn slordig geworden zegt u. Daar zijn allemaal kosten in geslopen die niet nodig zijn. De vier grote intermediairs hebben inmiddels vijftig procent van de zakelijke markt in handen, gaat u op een gegeven moment niet met uw leveranciers aan tafel zitten om hun tarieven naar beneden te praten?
“Ja, wij doen dat in zekere zin al met BudgetAir. Dat is een airline zonder vliegtuigen, waarmee we op de particuliere markt actief zijn. Wij stappen gewoon op een maatschappij als bijvoorbeeld Continental af en vertellen dat hun vliegtuigen gemiddeld voor 75% bezet zijn. Op de resterende capaciteit doen wij een bod. Zij gaan met ons in zee omdat wij volume hebben. Liever honderd dollar voor een stoel dan helemaal niks. Dat is het oude spel. Zij gunnen die business niet aan hun concurrent.”
U was aanvankelijk niet direct op die particuliere markt actief. Hoe is dat ontstaan?
“Toen we in 1996 in Nederland actief werden, waren er alleen gemengde bedrijven actief. Niemand die zich exclusief op de zakelijke reiziger richtte. Destijds hebben we besloten om de particuliere markt erbij te gaan doen, en die poot vanuit Nederland op te bouwen. We doen hier nu het hele scala: zakelijk, internet voor particulieren en winkels. We zijn zelfs actief als touroperator. Of we dat gaan uitrollen, weet ik nog niet. Laten we eerst hier maar eens een stevige positie opbouwen. Maar we hebben wel ambitie.”
Wat wordt nou het volgende grote ding?
“Dat weet ik niet. Wij zullen zorgen dat we hoog op die lijst blijven staan. Misschien komt er wel weer een overname op ons af. Dat kan ook, want we zijn een financieel sterk bedrijf. Nauwelijks schulden. We zijn wel bezig met een grote stap, maar daar kan ik nu nog niets over vertellen. Wat dat betreft gedragen we ons net als een beursgenoteerde onderneming. Zulke mededelingen worden zorgvuldig voorbereid. Verder voorzie ik een enorm snelle ontwikkeling van dat internetgebeuren. Eerlijk gezegd heeft dat me toch wel verrast. Wij zijn driftig bezig om onze kosten nog verder te verlagen. Een internetticket kost ons nu nog maar vijf dollar aan verwerking, terwijl de klassieke manier tien keer zo duur is. Dertig procent van onze omzet is al afkomstig van internet. Anderhalf miljard dollar aan zakelijke reistransacties via internet. Dat zijn gigantische getallen. Internet is op verschillende terreinen geflopt maar niet in de reissector.”
<personalia>
John Fentener van Vlissingen (65) getrouwd en drie kinderen
Loopbaan: partner bij Pierson, Heldring en Pierson tot 1975, oprichter van BCD, chairman van Business Travel International.
Nevenactiviteiten: bestuurslid van ondermeer SHV Holdings, mede-oprichter van European Fine Arts Fair en Pictura Antiquairs Nationaal
Hobbies: kunst verzamelen en toegankelijk maken voor het publiek
Interviewers: Marco Gianotten & Toine van der Heijden
